COVID-19: O que podemos aprender com a experiência de Itália

by Michele Tesoro-Tess, Vice-Presidente do Reputation Institute - Itália e Suíça

Nas últimas semanas, a crise do COVID-19 expandiu-se pelo mundo, afetando comunidades e empresas em mais de 140 países. Itália foi afetada mais cedo do que muitos outros países e a sua resposta à crise ensinou lições aos que só recentemente começaram a sentir os efeitos do vírus. Nesse sentido, no início de março, o Reputation Institute decidiu analisar as perceções de mais de 600 consumidores italianos.

À medida que mais nações atingem pontos de inflexão na gestão do coronavírus e empresas no mundo inteiro reformulam os seus planos de ação, a experiência de Itália pode servir como um roteiro para ajudar as empresas a adaptar-se às necessidades das suas próprias geografias.

O que podemos aprender com Itália:

  • Em Itália, o sentimento em relação às recentes decisões das instituições governamentais piorou em 29%, enquanto o sentimento em relação às empresas permaneceu, de um modo geral, estável, com um ligeiro aumento de 9%.
  • Entre janeiro e março de 2020, a importância do Ambiente de Trabalho, um dos sete motores da reputação corporativa, aumentou de 11% para 14%, tornando-se a quarta dimensão mais importante.
  • Providenciar aos colaboradores máscaras faciais e outros recursos tangíveis foi associado a um aumento de 5,2 pontos percentuais de reputação. Simultaneamente, as frequentes atualizações sobre a evolução da situação ampliaram o benefício da dúvida em relação às empresas em 5,5 pontos, numa escala de 0 a 100.

A partir destes e outros resultados, o Reputation Institute identificou seis pontos-chave para os líderes de reputação:

1. Durante uma crise num país, as empresas são vistas de forma mais favorável do que o governo

Uma análise antes e durante a situação do COVID-19 em Itália indica que o sentimento em relação ao governo piorou em 29%, enquanto o sentimento em relação às organizações melhorou 9%. Numa situação de crise como aquela que atravessa o governo italiano, são as empresas quem conquista a simpatia do público: o público em geral encara o setor privado como um canal de impacto social, com mais recursos e agilidade do que os governos tradicionais.

2. As empresas devem cuidar dos colaboradores primeiro

Em situações críticas, as empresas têm um papel fundamental na proteção dos seus colaboradores e de outras partes interessadas. Os dados italianos mostram que a expansão do coronavírus tem tornado a dimensão de Ambiente de Trabalho num fator cada vez mais importante para a reputação de uma organização. Em situações ‘normais’, a importância do Ambiente de Trabalho seria precedida por dimensões como os produtos e serviços, a pegada social e a transparência da empresa.

Desde o início de março, a Governança Corporativa e a Cidadania continuaram a ser altamente relevantes na reputação das empresas italianas, mas a crise pandémica desencadeou um tradeoff entre a importância dos produtos e a gestão do local de trabalho. Neste momento, a reputação de uma empresa é definida, em grande parte, pela preocupação com o bem-estar da sua rede de colaboradores. Em média, o peso do Ambiente de Trabalho na reputação das organizações em Itália aumentou 3 pontos entre janeiro e março de 2020, de 11 para 14%.

3. Os colaboradores precisam de recursos concretos

Iniciativas que demonstrem o compromisso com o bem-estar dos seus colaboradores e que envolvam benefícios concretos e orientados para a prevenção estão associadas a maiores ganhos de reputação. Por exemplo, oferecer produtos desinfetantes e máscaras faciais no escritório resultou num aumento de 5,5 pontos em reputação, enquanto políticas mais amplas, como suspender viagens de negócios, não tiveram um impacto tão positivo. Estes resultados reforçam a importância de ter em conta a experiência única dos colaboradores, de forma a encontrar soluções para obstáculos específicos que afetem o seu dia-a-dia.

Embora as organizações líderes em reputação tenham demonstrado os seus compromissos com causas sociais de grande escala, como a educação e a sustentabilidade, esta análise sugere que encontrar uma solução rápida para problemas específicos também pode ser uma opção vantajosa para a reputação.

4. A comunicação constante melhora o benefício da dúvida

No entanto, apesar dos recursos tangíveis serem mais benéficos do que informações por si só, é importante assinalar que manter um fluxo constante de atualizações também reforça a probabilidade das pessoas confiarem numa empresa, melhorando o benefício da dúvida em 5,5 pontos percentuais. Transmitir atualizações periódicas sobre a situação da crise e os seus próprios planos de ação não só é um canal para conduzir sentimentos positivos, como também se torna numa forma de garantir a confiança na organização, em tempos de incerteza.

5. As empresas que adotam o teletrabalho conseguem mais benefício da dúvida

Como acontece em muitos outros mercados em desenvolvimento, o “trabalho inteligente” em Itália é uma tendência relativamente recente e que ainda não foi adotada por todos os setores. De acordo com o Digital Workforce Report Italia 2019, 33% das empresas italianas não permitiram que os funcionários trabalhassem remotamente e 43% só o fizeram com permissão especial. Assim, para as empresas que decidiram implementar o teletrabalho no início de março de 2020, a reputação cresceu.

As medidas de trabalho inteligente têm o potencial de impulsionar a reputação de uma empresa. Esta crise oferece uma oportunidade única de agir e fazer do trabalho inteligente uma política para cada empresa.

De acordo com nossos dados, 34% do público italiano soube da adoção de políticas de teletrabalho por parte das empresas, o que levou a um aumento de 8% na disposição de dizer algo positivo sobre a empresa e de lhe dar o benefício da dúvida durante este período. Enquanto noutras partes do mundo o trabalho remoto é uma prática mais regular, este resultado ilustra a importância da inovação e da flexibilidade em tempos de crise.

6. Os media tradicionais são importantes para uma comunicação credível

Em tempos instáveis, e com uma quantidade esmagadora de informação a circular em diferentes canais, comunicar através dos próprios meios pode ser menos benéfico do que passar a mensagem através de meios de comunicação tradicionais. Numa crise, a credibilidade é posta em risco e os resultados desta investigação indicam que há um maior aumento na reputação quando os consumidores ouvem sobre as políticas de uma empresa através de terceiros, como os media tradicionais, do que através de um site da empresa ou de posts nas redes sociais.

Em suma

Os resultados do estudo conduzido em Itália destacam a responsabilidade das empresas e o papel que se espera que desempenhem em tempos de crise. Como empregadoras, as organizações devem comunicar frequentemente para estabelecer confiança, especialmente numa altura em que cada vez mais equipas se adaptam ao trabalho inteligente. As empresas devem ser empáticas com a experiência dos seus stakeholders e encontrar áreas concretas onde possam melhorar as suas capacidades de se protegerem durante um episódio de crise.

Uma estratégia credível para manter a confiança e a simpatia do público exigirá um compromisso claro e centrado no ser humano, para melhorar as condições de todos os lesados.

Uma versão deste artigo foi publicada inicialmente no Blog do Reputation Institute.

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Antecipar, prevenir… antecipar, prevenir

A preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir

Será que as diferenças entre gestão de crise e gestão de reputação são já percetíveis para as organizações? Para Garry Honey, fundador da CHIRON Risk, uma agência especializada em risco reputacional, é hoje claro que “a grande diferença ainda não foi percebida pela maior parte das empresas”. 

Mas qual é, afinal, essa grande diferença? Garry Honey sustenta que ela é flagrante: enquanto a gestão de uma boa reputação exige uma estratégia de antecipação, um comportamento preventivo e proativo, um esforço constante, diário; a gestão de crise assenta numa abordagem muito mais reativa, para tapar buracos e tentar limitar, à posteriori, os danos de um evento negativo.  

Embora quer a gestão de crise, quer a gestão de reputação, sigam as seculares máximas populares de que “mais vale prevenir do que remediar”, ou de que “um homem prevenido vale por dois”, a verdade é que na gestão de crise, trabalhada há muito mais tempo nas empresas, se vive um posicionamento muito mais expectante: é certo que preparamos um manual de crise, que criamos um comité especializado, que até treinamos algumas simulações ao longo do ano, mas depois ficamos à espera que o céu nos caia em cima para reagir. Ora, na gestão da reputação é a ação constante junto dos stakeholders, aos mais diversos níveis, que permite gerar as melhores perceções e assim criar valor acrescido para a organização. São por isso realidades com timings e comportamentos muito diversos que muitos ainda teimam em confundir.

Como explica o fundador da CHIRON Risk, “a gestão de reputação é equivalente à instalação de aspersores de água num edifício, e a gestão de crise é a criação de condições que garantam um bom acesso aos bombeiros em caso de incêndio”. 

Importa então interiorizar estas diferenças, para melhor responder às características específicas de cada tipo de gestão.

No que à reputação diz respeito, o seu valor intangível pode ser definido, como se disse, pelas perceções dos diferentes públicos/parceiros de cada organização. E são as diferentes leituras, as possíveis contradições entre os diferentes grupos de stakeholders, que devem constituir objeto de estudo e motivo de alerta. 

Duas opções

Para Garry Honey, o risco reputacional existe quando uma empresa não consegue cumprir/satisfazer as necessidades de grupos de stakeholders específicos. Desta forma, o risco encaixa-se “no intervalo entre as expectativas dos públicos e a performance das empresas”. Daí a importância crucial de uma gestão antecipada e preventiva, com o especial foco no estudo e na compreensão das necessidades de cada público. Perceber o que influencia e move cada audiência é o que facilita o diagnóstico da atividade empresarial. Daí também que a palavra de ordem ou a fórmula para o sucesso seja “antecipar, prevenir… antecipar, prevenir”.

Feita esta análise, surgem duas opções em cima da mesa: ou é possível ajustar a performance às necessidades detectadas, ou importa saber reduzir as expectativas para um nível que evite que a empresa entre em incumprimento.

Compreende-se assim que o processo de construção da reputação não pode ser concretizado do dia para a noite. Pelo contrário, ele é o resultado de uma extensa sequência de eventos e atividades desenvolvida pela empresa durante um período necessariamente longo. Sempre com o cuidado de não dar um passo maior do que a perna, sob pena de os riscos reputacionais ultrapassarem as vantagens óbvias de uma boa reputação. Dito de outra forma e recorrendo a mais uma expressão popular, estamos perante uma faca de dois gumes…

O calcanhar de Aquiles   

A acentuar a complexidade do processo de construção da reputação temos os rápidos avanços tecnológicos, com especial ênfase nas fulgurantes mudanças também verificadas na área da comunicação. A verdade é que o panorama da gestão do risco reputacional teve de se adaptar ao mundo novo da comunicação digital, seja pela rapidez com que a informação passou a ser disseminada, seja porque as pessoas são facilmente instrumentalizadas e impressionáveis, como diz Garry Honey.

Aliás, de acordo com um estudo realizado por Deborah Pretty, fundadora da Pentland Analytics, em parceria com a AON, “a utilização generalizada das redes sociais veio aumentar o impacto dos incidentes reputacionais e dilatar, de forma significativa, o risco reputacional de qualquer empresa”, tornando-se claro que incidentes como os ciberataques têm um impacto direto no valor acionista das empresas.

Com a mudança de paradigma, o gap percecional existente está agora mais evidente do que nunca, determinando que as empresas se dividam em “vencedoras” e “vencidas” consoante a sua capacidade de resposta aos desafios colocados. Com a certeza de que o facto de pertencer a um ou outro grupo está altamente correlacionado com a preparação de cada empresa para antecipar e prevenir um episódio de crise. E só as mais preparadas podem sair vencedoras…

Reputation Risk in the Cyber Age – The Impact on Shareholder Value (Aon & Pentland Analytics), 2018

Assim, como sublinha Deborah Pretty, “é cada vez mais importante que as estratégias de gestão reputacional incluam no seu âmbito o risco cibernético e a exposição às tecnologias emergentes”.   

Como não deixar a fonte secar?

Monitorizar perceções através das redes sociais, ouvir os stakeholders de forma sistemática, analisar as suas expectativas e elaborar planos de contingência são alguns dos principais conselhos práticos dados aos quadros executivos pelos especialistas na área. Não podendo fugir do risco que está sempre ao virar da esquina, há que desenvolver uma preparação eficaz para o defrontar e tentar sair da crise mais forte, transformando o perigo numa oportunidade para a criação de valor.

Daí que Deborah Pretty aconselhe os decisores a manterem- se vigilantes, flexíveis e de mente aberta em relação às tecnologias emergentes e a tudo o que possa fazer perigar a reputação das organizações.

Porque, em boa verdade, uma reputação forte assenta, principalmente, na gestão de expectativas e perceções de todos os stakeholders ao longo do tempo, gestão que deve privilegiar sempre uma abordagem prognóstica e preventiva.

Estando comprovado que há uma relação direta entre uma boa preparação e a redução dos efeitos de uma eventual crise, torna-se fundamental antecipar e prevenir. Dito de outra forma: a preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir.       

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Na era da comunicação global, a defesa da reputação exige mais preparação e rapidez

by Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal

O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?

Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal

Num mundo em que assistimos a uma enorme mudança na estrutura do património de uma organização, fruto do processo de valorização dos ativos intangíveis face aos tangíveis, a necessidade de proteger devidamente o intangível torna-se, não só importante, como fundamental para o futuro de uma entidade e a sua capacidade de crescer e se desenvolver. Elementos como patentes, propriedade intelectual, marcas e reputação corporativa representam hoje 80% dos ativos das empresas que fazem parte da Fortune 500.

Nos recentes Global Risk Management Survey, levados a cabo pela Aon de forma bianual, o risco de reputação e marca tem ocupado sempre as duas primeiras posições, ao longo das quatro últimas edições. Desta forma, há uma clara consciência dos decisores face ao grau de exposição que as suas organizações têm, em virtude da ocorrência de eventos que, de alguma forma, possam induzir uma disrupção ou diminuir o valor da sua marca e reputação.

No entanto, pese embora esta realidade, existe ainda uma apreciável inconsistência no grau de preparação e na existência de mecanismos de identificação e resposta a eventos que lancem no mercado — perante clientes, parceiros, investidores, reguladores — dúvidas e questões sobre a reputação de uma organização.

Efetuando uma análise detalhada de vários case studies que ocorreram ao longo dos anos, e tomando como indicador de referência a valorização da organização afetada, medida pelo valor da ação cotada em bolsa e da sua capitalização bolsista, expurgando os factores externos que podem afectar a cotação como sejam os movimentos relativos à evolução do mercado; torna-se claro que existem organizações que, sendo profundamente afetadas por uma crise, esta irá marcar indelevelmente o seu futuro, conduzindo a uma situação de redução de valor, estagnação ou mesmo desaparecimento.

Por outro lado, existem organizações que, sendo igualmente afetadas por eventos que colocam em questão a sua marca, a sua reputação e, muitas vezes, os seus princípios éticos, têm a capacidade de as ultrapassar e, passado pouco tempo, continuar uma trajetória de crescimento e desenvolvimento, medido pelo valor da sua ação e pelo seu valor de mercado.

O que distingue estas duas realidades? O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?

Pelo estudo que realizamos em parceria com a Pentland Analytics, onde foram estudados dezenas de casos ao longo dos últimos 25 anos, sabemos que as variáveis críticas para o sucesso não correlacionam com a dimensão e capacidade financeira da empresa no momento que antecedeu a crise.

Empresas de grande dimensão são profundamente afetadas e outras de proporção similar passam com distinção pelo período de turbulência associado a uma crise.

Também sabemos que não se relaciona com o setor de atividade, já que crises reputacionais têm afetado empresas que operam nos mais diversos setores.

A aldeia global em que vivemos hoje, a origem geográfica da organização e as zonas do globo onde está mais fortemente implantada também não são fatores determinantes.

Sabemos, sim, que o advento das redes sociais e o modo, praticamente imediato, como uma notícia pode ter uma difusão global, faz com que a rapidez de resposta, para além da sua forma e conteúdo, sejam fatores críticos para o sucesso de gestão da crise, ampliando efeitos, quer positivos como negativos.

Uma estratégia bem-sucedida conduz a uma diligente saída da crise, ao passo que uma ação inconsistente ou pouco decidida aprofunda os efeitos da mesma.

Assim, o que faz com que uma organização tenha sucesso na gestão de uma crise e a outra não?

1) Visibilidade e liderança clara do CEO em todo o processo de reposta à crise.
2) Ações rápidas e credíveis para repor a situação.
3) Comunicação de crise deve ser global, instantânea, coordenada e precisa.
4) Investimento em preparação e treino, com realização de ensaios e simulações regulares.
5) Contínua monitorização do risco, particularmente nas redes sociais.
6) Reconhecimento que a pressão dos stakeholders exige uma clara assunção de responsabilidades por parte da empresa afetada, transparência e detalhes sobre as causas que levaram à crise bem como manifestação de arrependimento sincero.
7) A resposta tem de ser global. Por exemplo, no caso da necessidade de efetuar uma recolha de produtos defeituosos, essa não deve ser realizada de forma regional ou faseada, mas rapidamente e abrangendo todos os mercados em que o produto é comercializado.

Estes são alguns dos fatores que fazem com que uma organização possa enfrentar uma crise com sucesso, e continuar a crescer e a desenvolver-se.

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Boeing e o imensurável prejuízo da crise

A Boeing está a atravessar uma crise de segurança e confiança depois de dois dos seus aviões da gama 737 Max terem caído, em outubro de 2018 e março de 2019, e custado 346 vidas, no total. Em efeito dominó, a gigante aeronáutica tem sofrido o forte impacto destas duas tragédias nas suas vendas, nos seus custos, mas, principalmente, na sua reputação.

A prova de fogo começou quando o menino de ouro da Boeing, o 737 Max – cujas vendas representam 37% dos 19.6 mil milhões de dólares que a empresa de aviação fez, em lucro, no ano passado – esteve envolvido em dois acidentes mortais. Primeiro num voo da Ethiopian Airlines, pouco depois num voo da Lion Air, o 737 Max começou a torcer narizes e franzir sobrolhos na indústria aeronáutica. Um a um, reguladores na China, União Europeia, Índia, Austrália, Singapura e até Canadá imobilizaram a aeronave e dúzias de companhias aéreas suspenderam as viagens planeadas. Muitas das encomendas foram canceladas, a imprensa britânica apelidou o 737 Max de “jato da morte” e os investidores receosos fizeram cair, em mais de 20 mil milhões de dólares, o valor de mercado da Boeing.

Simultaneamente, o CEO da empresa, Dennis Muilenburg, e a Federal Aviation Administration insistiam que a aeronave era segura, num uníssono que acabou por levantar suspeitas sobre a imparcialidade da FAA. Pouco tempo depois, seguindo o exemplo do resto do mundo, o Presidente Trump anunciou a imobilização dos aviões.

Se um cenário de crise já representa um enorme risco financeiro, a sua má gestão pode ter repercussões imensuráveis e irreparáveis na reputação da empresa. A verdade é que uma crise cria um vácuo e, quanto mais uma empresa espera para comunicar, mais facilmente se preenche o vazio com críticas e especulações.

O polémico caso da Boeing é um mau exemplo de uma liderança silenciosa, passiva e defensiva, sugerindo que a organização não tem a situação sob controlo nem desenhou um plano de ação. A falta de transparência e clareza nas escassas comunicações da comissão executiva com os diversos stakeholders, numa situação em que se perderam centenas de vidas, não só é vista com maus olhos, como alimenta a perceção de que a Boeing é movida pelo lucro e não pela preocupação com as pessoas.

A turbulência podia ter sido minimizada se a comissão executiva tivesse seguido o exemplo da Johnson & Johnson que, face à série de envenenamentos por paracetamol, em 1982, se tornou um modelo de gestão de crise. A primeira reação do então CEO James E. Burke às sete mortes foi declarar prontamente que se tratava de um problema de saúde pública, retirando todas as caixas de paracetamol das prateleiras (contrariando as indicações da FDA), desenhando novas embalagens invioláveis e entregando-as num período de 6 semanas. A atitude proativa e eficaz da Johnson & Johnson, quando havia vidas em risco, apaziguou os stakeholders e conteve os danos reputacionais.

Por oposição, a Boeing está em queda-livre, com um prejuízo de muitos milhões e um saldo reputacional a caminhar a passos largos para o precipício. Os passageiros estão desconfiados, os pilotos preocupados, os reguladores sob escrutínio por terem aprovado os aviões em primeira instância e as companhias aéreas, que contavam com o modelo para os próximos meses, acumulam perdas. A Airbus, o único e direto concorrente da Boeing, apesar de um grande atraso nas encomendas, já se tornou alternativa para algumas transportadoras.

Sendo certo que só será possível avaliar o impacto da gestão do silêncio da Boeing a prazo, sabemos, para já, que o prognóstico é reservado e o céu prevê chuva para a empresa. Fica a dúvida se vai sobreviver ou se, quando resolver agir, será tarde demais.

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