Reputação em tempos de guerra

Por estes dias, a invasão da Ucrânia pela Rússia domina a agenda ocidental e o combate está longe de se resumir a ataques bélicos e contra-ataques diplomáticos. Em 2022, a guerra também é digital e pública: discursos e negociações decisivos acontecem por videoconferência, nas redes sociais organizam-se movimentos de apoio e pressionam-se as autoridades competentes, na dark web organizam-se ciberataques dos dois lados da barricada ou vindos de guerrilheiros sem bandeira e as fake news assumem proporções de tal forma assustadoras, que dificultam a tarefa de distinguir verdade da mentira.

Futuro do trabalho: mais 4% de bem-estar representa um aumento de 1% de lucro

Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável estará, certamente, nas ambições de todos os líderes e organizações, mas concretizar esse desígnio pode ser muito desafiante. Para dar continuidade à construção do Corporate Code for Reputation Excellence, o Reputation Circle desafiou 8 personalidades de diferentes setores de atividade, ligadas à gestão de recursos humanos, para identificar os principais desafios desta área.

Reputation Circle debate os desafios da Sustentabilidade nas empresas

O Reputation Circle iniciou este mês o ciclo de debates com vista à co-construção do Corporate Code for Reputation Excellence, um documento orientador com foco na gestão de uma boa reputação corporativa.

A primeira sessão, dedicada à Sustentabilidade, começou por identificar algumas perguntas de partida, sem as quais nenhuma política ESG é efetiva: o que é, afinal, sustentabilidade? O que significa ter uma operação sustentável? Que conceitos fazem e não fazem parte desta abordagem? Que sinónimos estão a ser abusivamente utilizados como bandeiras?

As respostas nem sempre são evidentes, mas os 8 gestores de topo, convidados para este grupo de reflexão, subscreveram unanimemente a necessidade de lhes dar visibilidade antes de qualquer intervenção.

O debate contou, por isso, com um grande sentido prático e permitiu identificar 3 pontos de partida essenciais:

Implementar medidas com vista a uma operação mais sustentável deve começar por uma forte aposta na literacia, de modo que todos os conceitos sejam clarificados e se possa desenhar uma estratégia exequível. Saber, por exemplo, que sustentabilidade não é sinónimo de ambiente e que estas medidas não podem ser independentes do negócio são passos essenciais a uma visão esclarecida e orientada aos resultados. Nesta fase de diagnóstico, importa também conhecer o nível de maturidade de cada organização e as suas metas concretas no que se refere aos critérios ESG, sendo certo que este caminho deve ser trilhado em articulação com o próprio negócio.

Integrar, medir e rentabilizar são 3 verbos essenciais quando se fala de sustentabilidade nas organizações. Tornar a sustentabilidade sustentável responde a dois desafios basilares: por um lado, garantir que existem ganhos de curto prazo, com impacto direto negócio; por outro, acautelar que a estratégia contempla medidas de médio e longo prazo, com vista a monitorizar e ajustar este percurso. Este é um debate necessariamente financeiro, já que a própria definição de prosperidade evoluiu: se o lucro de curto prazo for obtido de uma forma que comprometa o futuro, a empresa não conseguirá manter-se em atividade. Do mesmo modo, se a organização não conseguir fazer prova da sua utilidade, estará condenada ao descrédito por parte dos diferentes stakeholders.

Comunicar sustentabilidade é tão desafiante quando decisivo para as organizações, já que influencia de forma significativa a perceção dos diferentes stakeholders. Numa perspetiva de comunicação interna, importa garantir que a organização incorpora os princípios ESG como parte da cultura e não como um requisito isolado e pontual. Fora de portas, o desafio é contornar o raciocínio perverso que se construiu à volta de conceitos como green ou social washing: as empresas parecem inibir-se de comunicar as suas iniciativas – autênticas – por recearem a associação a este tipo de manipulações. Um receio que urge contrariar, sob pena de desperdiçar um retorno reputacional significativo. Em resposta à regulação, os desafios de comunicação – cada vez mais exigentes – são igualmente uma oportunidade para estandardizar métricas e objetivos. Medir e auditar indicadores mais objetivos será, seguramente, um desafio operacional, mas é também um meio para alcançar uma visão holística da sustentabilidade.

Corporate Code for Reputation Excellence

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai dar continuidade a um ciclo de debates, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 6 meses serão promovidos mais 6 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence.

Terminada a redação deste documento orientador – prevista para o verão de 2022 – o Reputation Circle pretende lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O esqueleto desta carta de princípios foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – o projeto resulta dos estudos e debates promovidos por este centro de conhecimento em torno da importância da reputação das organizações, num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Sabemos, por isso, que esta realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores, decisões que serão decisivas para a construção e gestão de uma boa reputação corporativa.

Um líder de confiança é um líder com boa reputação

Muito se escreve sobre as catacterísticas de um bom líder mas arriscamo-nos a dizer que todas elas culminam num objetivo comum: merecer a confiança dos diferentes stakeholders. O desafio é tanto maior quanto mais diversificados forem estes intervenientes, numa altura em que as oganizações são desafiadas a responder a exigências crescentes e que vão muito para além da sua oferta comercial.

Na perspetiva de Ron Carucci, co-fundador e partner na Navalent, esta relação constrói-se com consistência e transparência, valores que sustentam as suas 4 recomendações:

Clarificar os valores que orientam a sua conduta e pô-los em prática a cada momento. Na reputação, como nos negócios, não basta parecer, é preciso ser.

Tratar com respeito e dignidide todos os que, diariamente, contribuem para a prosperidade da organização. Este princípio passa, entre outros exemplos, por permitir e promover a vulnerabilidade – própria e das suas equipas – garantindo um ambiente de trabalho saudável, produtivo e assente na segurança psicológica.

Ser equilibrado na partilha de informação pessoal e profissional. É importante dar-se a conhecer e ser um confidente sempre que necessário, mostrando e aceitando a humanidade dos que partilham essa jornada. A bem da eficiência, importa também garantir que todos os intervenientes dispõem da informação necessária à tomada de decisão e que a mesma flui de forma transparente e construtiva.

Ser um exemplo vivo da cultura da empresa e uma força unificadora. Esta recomendação é particularmente importante em períodos de incerteza, como o que vivemos, já que nos relembra a urgência de ganhar e manter a confiança de todos os grupos de interesse, de quem se espera ter o benefício da dúvida.

“Se ambiciona uma carreira de grande influência e impacto, comece por cultivar uma reputação de confiança”.

Ron Carucci

Neste artigo, publicado na Harvard Business Review, Ron Carucci detalha as razões pelas quais estes 4 pilares ajudam a definir o perfil de um bom líder, partindo de um dos sentimentos mais caros à reputação: a confiança.

Recuperação económica: aprender com os desafios a capitalizar oportunidades

Imprevisibilidade e necessidade de adaptação não são conceitos novos para o mundo empresarial, mas a pandemia forçou, como nunca antes, empresas e gestores a tomar decisões ágeis, efetivas e em contrarrelógio. Este combate – que começou por exigir uma grande destreza técnica – revela novos desafios a cada round e os maiores parecem estar relacionados com as pessoas: como podem as organizações reinventar-se sem perder de vista o bem-estar dos seus colaboradores? Responder a esta questão é hoje mais difícil do que no início de 2020 já que o tempo, habitualmente bom conselheiro, trouxe desta vez um inimigo silencioso: a fadiga da pandemia.

A este respeito lembra-nos a Ordem dos Psicólogos que “a seguir ao medo, vem o cansaço”, acompanhado de menor motivação para seguir orientações ou restrições com impacto direto na vida pessoal, social e profissional. Por outras palavras, o medo do desconhecido, que predominou nos primeiros meses de pandemia, foi dando lugar a mais e maiores preocupações: “com o trabalho a entrar na casa de cada um de nós, surgiu um outro desafio, o de equilibrar a vida pessoal e profissional, criar hábitos de trabalho e respeitar o direito de desconectar. Estes temas deixaram-nos especialmente atentos aos cuidados com a saúde mental”, recorda Pedro Castro e Almeida, CEO Santander Portugal e Conselheiro do Reputation Circle, quando lhe perguntámos qual o maior desafio para as empresas na gestão do novo modelo de trabalho.

As soluções, das mais criativas às mais conservadoras, concorrem por um cenário onde tanto o bem-estar das equipas como os resultados financeiros seguem uma trajetória ascendente, na expectativa de não se perder em humanidade o que se ganhou em agilidade. Não obstante, criar ou restabelecer a proximidade e o sentimento de pertença, que naturalmente se desenvolviam no modelo de trabalho tradicional, revelou-se tão ou mais desafiante do que as mudanças operacionais, razão pela qual “foi necessário, talvez mais do que nunca, ter lideranças próximas e presentes”, lembra Castro e Almeida.

Esta é uma lição que levaremos, em boa certeza, para os futuros modelos de trabalho: colocar as pessoas no centro da operação exige compromisso e autenticidade, por parte de organizações e lideranças, sob pena apostarmos todas as fichas numa empatia que se revela utilitária. Este fenómeno, há muito estudado por Vítor Cotovio, Psiquiatra e Psicoterapeuta, parece ter conhecido o seu auge durante a pandemia: “hoje em dia todos falam de resiliência, empatia ou solidariedade, mas o desafio é não vulgarizar os conceitos. Vivemos numa sociedade que se alimenta do marketing existencial: vendemos conceitos e valores como se fossem produtos e serviços”. Sem menosprezar o desafio de manter ou melhorar os resultados financeiros da empresa, o especialista alerta: “a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e garantir o seu bem-estar. Pessoas saudáveis e realizadas serão, naturalmente, mais produtivas. Lembremo-nos que a produtividade é a consequência e não a causa deste cuidado”.

Atrair e reter talento: o que mudou?

A pandemia mudou-nos enquanto pessoas e, por consequência, enquanto profissionais. Esta podia ser só mais uma verdade La Palisse, mas tem-se revelado imprescindível para todos os que se dedicam à gestão de pessoas. O período de incerteza que – ainda – vivemos reforçou a importância de dar vida a algumas recomendações que raramente existiam fora dos manuais de boas práticas, desde logo flexibilização de horários, de benefícios ou a possibilidade de trabalhar remotamente. Colocadas perante um inimigo comum, as empresas responderam em tempo record a estas solicitações, enquanto assistiam ao aparecimento de novos e maiores desafios, como a degradação do sentimento de pertença ou a queda generalizada no desempenho e na aprendizagem dos colaboradores, motivada pela distância física e, nalguns casos, por lideranças menos comprometidas. Sabemos hoje que, em resposta ao afastamento, importa melhorar tudo o que nos aproxima, a começar pela comunicação. Os que optaram por gerir a incerteza gerindo silêncios estarão agora, porventura, a pagar um preço demasiado elevado, já que juntaram à crise financeira uma crise de valores, de compromisso e de confiança.

Este cenário de complexidade crescente, cujo fim não podemos prever, cristalizou a certeza de que as organizações não conseguirão resolver necessidades diferentes com as mesmas soluções. Atrair e reter talento neste “novo normal” significa, antes de mais, “ter uma proposta de valor suficientemente potente para que os melhores colaboradores se mantenham altamente comprometidos, independentemente de passarem uma parte importante do tempo em casa”, sugere Raúl Galamba, Chairman CTT e Presidente do Conselho Consultivo do Reputation Circle. Um compromisso que não se esgota nos departamentos de Recursos Humanos, como prontamente sublinha Pedro Castro e Almeida: “ter os melhores profissionais, e tê-los integrados, motivados e a trabalhar em equipa para servir o Cliente é talvez a maior missão de um líder”. Dar resposta a esta nova realidade exige, por isso, uma visão integrada da organização e das suas pessoas que dita o fim dos velhos cânones: “a resposta passa, não por mais canivetes suíços, mas por novas formas e processos de liderança, de engagement, de cultura, de reconhecimento do mérito, de partilha, de comunicação, de vivência e convivência de valores. Há que agir diferente porque a viagem é diferente e isso faz mudar tudo: o destino e o viajante”, conclui Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Conselheiro do Reputation Circle.

Na senda por este equilíbrio, cabe às organizações apostarem numa visão estratégica de longo prazo, que lhes permita antecipar desafios e responder com resiliência à incerteza. Um exercício que será tão mais efetivo quanto mais personalizado: “as empresas precisam de flexibilidade para uma definição racional e eficiente, por forma a darem resposta a diferentes realidades, não sendo conjeturável um modelo tipo ‘one size fits all’”, afirma António Saraiva, Presidente da CIP e também ele Conselheiro do centro de conhecimento para a reputação corporativa.

Procurar a bonança na tempestade

Chegados aos últimos dias de 2021, continua a não ser evidente o desfecho desta epopeia. Os desafios de adaptação imediata deram lugar à necessidade de recentrar a estratégia e preparar o futuro, tendo como única certeza a imprevisibilidade.

Um enorme desafio, dirão alguns, mas não deixa de ser uma magna oportunidade se pensarmos que “estamos numa fase de mudança acelerada, de aprendizagens forçadas, de abertura a novas formas de comunicação e de trabalho, de quebra de paradigmas”, como afirma António Saraiva.

A fórmula do sucesso pode passar por aproveitar o momentum e consolidar tudo o que estes meses nos ensinaram: perante uma crise sem precedentes, as empresas souberam agilizar processos e flexibilizar as relações laborais. Souberam dar espaço à inovação e a soluções mais sustentáveis, enquanto avançavam a passos largos para uma transformação digital que teimava em descolar. Reconverteram-se atividades, equipas, modelos de trabalho e mercados, muitas vezes sem a capacidade de prever um futuro tão próximo quanto a semana seguinte – conquistas que são demasiado valiosas para ficarem arquivadas num plano de contingência.

Falamos, por estes dias, da recuperação económica, mas esta é a – porventura derradeira – oportunidade de operar uma recuperação estratégica. Inscrever a inovação e a agilidade no ADN das organizações, de forma proativa e não reativa, reduzir a dependência externa e dar corpo a uma operação global serão, em boa certeza, “trunfos para as empresas se reposicionarem, aproveitarem estas oportunidades e ocuparem o espaço deixado nos mercados, doméstico e internacional, por aquelas que se retraíram ou não sobreviveram”, remata António Saraiva.

Os 7 pecados mortais na medição da reputação corporativa

O conceito de reputação corporativa, como o conhecemos hoje, teve origem em 1996 pela mão de Charles Fombrun, no seu ensaio “Reputation, realizing value from corporate image”. Este documento fundador mudou radicalmente a abordagem ao conceito, já que provou ser possível medir – e por conseguinte, gerir – um ativo intangível e, até então, etéreo.

O novo paradigma na gestão de stakeholders

O mundo está a mudar. Talvez esta frase seja utilizada demasiadas vezes para definir a volatilidade própria de tudo o que evolui, mas parece agora fazer mais sentido que nunca quando nos referimos aos desafios que as empresas enfrentam.

Quais os valores corporativos mais relevantes em 2021?

Sem surpresas, a responsabilidade social é amplamente mencionada pela maioria das empresas em análise no /amo global corporate values survey 2021. Este estudo avaliou 525 empresas, a operar em 22 países e 19 setores de atividade para apurar que valores corporativos utilizam na definição da sua identidade.

Novos modelos de trabalho: dar mais é a solução?

by Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Administrador de empresas

Mudança e adaptação parecem ser as palavras de ordem neste regresso cauteloso e ainda incerto à normalidade. Novos paradigmas exigem novas e diferentes atitudes, em particular no que se refere à transição de uma lógica de trabalho presencial para um modelo híbrido, de teletrabalho ou de trabalho remoto. As vantagens são inúmeras, como inúmeros são os desafios pelo que importa preparar as empresas – que são feitas de pessoas – para tirar partido das primeiras e superar os segundos.

Empregadores levam pessoas a despedir-se: um fenómeno agudizado pela pandemia

Desde o início da pandemia, são cada vez mais as pessoas que se despedem ou mudam de profissão e muitas admitem fazê-lo por causa dos empregadores. Um estudo realizado pela Microsoft a mais de 30.000 trabalhadores de todo o mundo mostrou que 41% dos inquiridos estavam a considerar despedir-se ou mudar de profissão este ano. Na mesma linha, um estudo conduzido pela Personio – empresa de software na área de Recursos Humanos – revelou que, no Reino Unido e na Irlanda, 38% dos inquiridos planeavam cessar funções nos próximos seis meses a um ano. Só nos EUA, em abril, mais de quatro milhões de pessoas deixaram os seus empregos: o maior pico de sempre, segundo o Departamento do Trabalho.

São várias as razões que explicam o fenómeno ao qual alguns economistas chamaram “Great Resignation”. A pandemia é, sem surpresa, uma das causas apontadas. Este período adverso levou algumas pessoas a reconsiderar as suas prioridades, a procurar um “emprego de sonho” ou a dedicar mais tempo à vida familiar. Mas a dimensão de saúde pública não foi a única a ter impacto na decisão: um grupo significativo de profissionais revela ter-se demitido em consequência da forma como foram tratados pelos seus empregadores durante a pandemia.

A resposta esperada

Os profissionais estão a despedir-se com base na forma como as empresas e os líderes os trataram – ou não trataram – durante a pandemia. Escolhem ficar em empresas que verdadeiramente se preocupam, e não ficar nas que revelam desinteresse.

Este sentimento agudizou-se nos casos em que, antes da pandemia, já era notória a falta de identificação com a cultura da organização. A situação extrema provocada por esta crise global tornou-se, assim, o argumento que faltava. Segundo um estudo recente da Stanford University Graduate School of Business, muitas destas empresas com ambientes menos saudáveis, duplicaram as decisões alheias às necessidades dos colaboradores (por exemplo, restruturações baseadas em despedimentos – por oposição a empresas anteriormente distinguidas pela sua cultura positiva, que mantiveram a tendência de cuidado e apoio às suas pessoas). Perante esta revelação, mesmo os colaboradores que não foram afetados pelas restruturações, tornaram-se menos tolerantes a organizações pouco humanizadas e sem intenção de lhes prestar o apoio que consideram necessário.

Embora as pessoas sempre se tenham preocupado com o ambiente em que trabalham, a pandemia revelou uma dimensão totalmente nova: uma maior vontade de agir, como sublinha Alison Omens, chief strategy officer da JUST Capital, a entidade que recolheu grande parte dos dados para o estudo já mencionado.

“Os nossos dados ao longo dos anos sempre demonstraram que o que mais interessa às pessoas é a forma como as empresas tratam os seus colaboradores”, diz Omens. Esse sentimento é medido através de vários indicadores, incluindo salários, benefícios e segurança, progressão na carreira e o compromisso com a equidade.

“Os primeiros dias da pandemia recordaram-nos que as pessoas não são máquinas” – Alison Omens

Na sequência da pandemia, “a expectativa das pessoas face às empresas aumentou”, relembra Omens. “Se está preocupado com os seus filhos, com a sua saúde, com a insegurança financeira e os seus compromissos fixos, e com todas as preocupações inerentes ao ser humano, é menos provável que seja produtivo. E todos nós estávamos preocupados com essas coisas”.

Os profissionais inquiridos esperavam que os seus empregadores tomassem medidas no sentido de minimizar este impacto ou, pelo menos, reconhecer essas preocupações – e as empresas que não o fizeram sofreram as consequências. O estudo conduzido pela Personio sublinha ainda que, mais de metade dos inquiridos que planeavam demitir-se, chegaram a essa decisão por questões relacionadas com a redução de benefícios, desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a proliferação de uma cultura tóxica no local de trabalho.

Segundo Ross Seychell, chief people officer na Personio, “a pandemia deu voz à questão: como é que a empresa a quem tanto me dediquei vai garantir a minha saúde ou felicidade durante este período”? As respostas, segundo a mesma fonte, foram insuficientes ou insatisfatórias para grande parte das pessoas e este sentimento levou-as a afirmar: “Vou para um uma empresa que me valorize”.

Êxodo generalizado – a perspetiva americana

Considerando os dados relativos aos EUA, o movimento massivo de despedimentos é transversal a todo o tipo de funções e especialmente evidente nas áreas de serviços ou retalho – tradicionalmente mal remuneradas. O retalho é, de resto, onde este fenómeno é mais visível: só em abril, segundo dados do Departamento do Trabalho, cerca de 650.000 trabalhadores apresentaram a sua demissão.

Em plena pandemia, os trabalhadores de serviços essenciais – muitas vezes em posições desfavoráveis no que se refere a salários – sentiram-se impotentes face às decisões das empresas. Muitos trabalhavam mais horas, com equipas reduzidas, em funções que exigiam atendimento ao público e com poucas ou nenhumas condições de segurança – o que conduziu a várias situações de burnout.

Passado este período mais conturbado, as empresas enfrentam agora grandes dificuldades de contratação. Multiplicam-se exemplos como a Target e a Best Buy, que aumentaram os salários, ou a McDonald’s e a Amazon, que oferecem bónus de contratação entre 200 e 1000 dólares. Ainda assim, um estudo realizado pela Korn Ferry revelou que 94% das empresas no setor do retalho continuam com dificuldades em contratar e reter colaboradores.

dificuldade em contratar e reter colaboradores

Parte do problema, esclarece Omens, é que estes incentivos são um ponto de partida, mas não são suficientes para garantir uma verdadeira redefinição de prioridades que vá para além da perspetiva económica. As pessoas estão a optar por funções diferentes, com salários eventualmente mais baixos, mas com outro tipo de benefícios, perspetivas de progressão na carreira e uma gestão humanizada. Por outras palavras, as pessoas estão dispostas a sofrer um corte salarial para trabalharem numa empresa alinhada com os seus valores e expectativas pessoais.

Terá esta mudança vindo para ficar?

Terá a cultura laboral mudado de forma definitiva e duradoura perante este fenómeno? Estarão as empresas disponíveis para repensar as suas políticas de gestão de pessoas?

Omens acredita que sim. A mudança já estava em curso, com os colaboradores a exigirem cada vez mais dos CEO’s e das próprias empresas. Com a pandemia, este sentimento ganhou força logo nas primeiras semanas.

Em finais de março de 2020, o empresário Mark Cuban, num especial da CNBC intitulado Mercados em Turbulência, alertou as empresas para o risco de forçarem os seus colaboradores a voltar ao trabalho demasiado cedo. “A forma como as empresas respondem a essa mesma questão vai definir a sua marca durante décadas”, rematou.

Tornou-se imperativo reforçar salários, gerar oportunidades e investir no bem-estar dos colaboradores, numa altura em que fica cada vez mais evidente que pessoas realizadas são um fator determinante para o sucesso dos negócios. Por outro lado, organizações marcadas pela rotatividade enfrentam mais custos e perdas de produtividade – se considerarmos que a integração plena de um novo colaborador pode demorar entre 6 e 9 meses. Em suma, as empresas que não estiverem dispostas a fazer um investimento sério e consistente nas suas pessoas, correm sérios riscos de ser ultrapassadas e de perder a sua capacidade competitiva.

Este artigo foi originalmente publicado na BBC e adaptado para português pelo Reputation Circle.

Reputação