O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?
Num mundo em que assistimos a uma enorme mudança na estrutura do património de uma organização, fruto do processo de valorização dos ativos intangíveis face aos tangíveis, a necessidade de proteger devidamente o intangível torna-se, não só importante, como fundamental para o futuro de uma entidade e a sua capacidade de crescer e se desenvolver. Elementos como patentes, propriedade intelectual, marcas e reputação corporativa representam hoje 80% dos ativos das empresas que fazem parte da Fortune 500.
Nos recentes Global Risk Management Survey, levados a cabo pela Aon de forma bianual, o risco de reputação e marca tem ocupado sempre as duas primeiras posições, ao longo das quatro últimas edições. Desta forma, há uma clara consciência dos decisores face ao grau de exposição que as suas organizações têm, em virtude da ocorrência de eventos que, de alguma forma, possam induzir uma disrupção ou diminuir o valor da sua marca e reputação.
No entanto, pese embora esta realidade, existe ainda uma apreciável inconsistência no grau de preparação e na existência de mecanismos de identificação e resposta a eventos que lancem no mercado — perante clientes, parceiros, investidores, reguladores — dúvidas e questões sobre a reputação de uma organização.
Efetuando uma análise detalhada de vários case studies que ocorreram ao longo dos anos, e tomando como indicador de referência a valorização da organização afetada, medida pelo valor da ação cotada em bolsa e da sua capitalização bolsista, expurgando os factores externos que podem afectar a cotação como sejam os movimentos relativos à evolução do mercado; torna-se claro que existem organizações que, sendo profundamente afetadas por uma crise, esta irá marcar indelevelmente o seu futuro, conduzindo a uma situação de redução de valor, estagnação ou mesmo desaparecimento.
Por outro lado, existem organizações que, sendo igualmente afetadas por eventos que colocam em questão a sua marca, a sua reputação e, muitas vezes, os seus princípios éticos, têm a capacidade de as ultrapassar e, passado pouco tempo, continuar uma trajetória de crescimento e desenvolvimento, medido pelo valor da sua ação e pelo seu valor de mercado.
O que distingue estas duas realidades? O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?
Pelo estudo que realizamos em parceria com a Pentland Analytics, onde foram estudados dezenas de casos ao longo dos últimos 25 anos, sabemos que as variáveis críticas para o sucesso não correlacionam com a dimensão e capacidade financeira da empresa no momento que antecedeu a crise.
Empresas de grande dimensão são profundamente afetadas e outras de proporção similar passam com distinção pelo período de turbulência associado a uma crise.
Também sabemos que não se relaciona com o setor de atividade, já que crises reputacionais têm afetado empresas que operam nos mais diversos setores.
A aldeia global em que vivemos hoje, a origem geográfica da organização e as zonas do globo onde está mais fortemente implantada também não são fatores determinantes.
Sabemos, sim, que o advento das redes sociais e o modo, praticamente imediato, como uma notícia pode ter uma difusão global, faz com que a rapidez de resposta, para além da sua forma e conteúdo, sejam fatores críticos para o sucesso de gestão da crise, ampliando efeitos, quer positivos como negativos.
Uma estratégia bem-sucedida conduz a uma diligente saída da crise, ao passo que uma ação inconsistente ou pouco decidida aprofunda os efeitos da mesma.
Assim, o que faz com que uma organização tenha sucesso na gestão de uma crise e a outra não?
1) Visibilidade e liderança clara do CEO em todo o processo de reposta à crise.
2) Ações rápidas e credíveis para repor a situação.
3) Comunicação de crise deve ser global, instantânea, coordenada e precisa.
4) Investimento em preparação e treino, com realização de ensaios e simulações regulares.
5) Contínua monitorização do risco, particularmente nas redes sociais.
6) Reconhecimento que a pressão dos stakeholders exige uma clara assunção de responsabilidades por parte da empresa afetada, transparência e detalhes sobre as causas que levaram à crise bem como manifestação de arrependimento sincero.
7) A resposta tem de ser global. Por exemplo, no caso da necessidade de efetuar uma recolha de produtos defeituosos, essa não deve ser realizada de forma regional ou faseada, mas rapidamente e abrangendo todos os mercados em que o produto é comercializado.
Estes são alguns dos fatores que fazem com que uma organização possa enfrentar uma crise com sucesso, e continuar a crescer e a desenvolver-se.