Reputação em tempos de guerra

Teletrabalho: de tendência a necessidade

No final de 2019, Portugal tinha 120.000 trabalhadores em regime de home office, mais 70% do que em 2015. Hoje, serão muitos mais. Não por tendência, mas por necessidade. A pandemia do coronavírus alastrou-se pelo mundo, ignorando fronteiras ou nacionalidades e ilustrando, na perfeição, uma das consequências de viver numa aldeia global.

Numa tentativa de conter a propagação do surto, o trabalho remoto tem-se massificado. Não é, assim, surpreendente que as ações em bolsa de empresas com soluções online para o teletrabalho como o Zoom (para videoconferências) ou o Slack (comunicação entre equipas) estejam a crescer vertiginosamente. O resto da bolsa pinta-se de vermelho, antecipando um futuro complicado para a economia mundial.

Um período difícil para a humanidade é, por força das infelizes circunstâncias, o momento ideal para mostrar de que matéria são feitas as empresas e de que forma podem contribuir para a sociedade. Manter o foco na intersecção entre as necessidades sociais agudas e as capacidades específicas da sua empresa é, por outras palavras, viver o seu propósito.

Enquanto a Microsoft e a Google disponibilizam gratuitamente as suas ferramentas de trabalho online, a Meo, a NOS e a Vodafone decidem oferecer internet e canais aos clientes, de forma a “facilitar o cumprimento pelos cidadãos das medidas de prevenção e controlo de infeção pelo Covid-19”, dizem as operadoras. No combate à disseminação do vírus, são várias as empresas que limitam reuniões e cancelam as viagens internacionais dos seus colaboradores. As emissoras televisivas não ficam indiferentes e tomam medidas. Os meios de comunicação juntam-se ao movimento. As iniciativas crescem em proporção à desgraça: a criatividade tornou-se viral, mesmo sem sair de casa.

Ainda que o surto do coronavírus tenha sido, até agora, uma sucessão de inconvenientes, tem também representado um momento emocionante para os fãs do trabalho remoto. Na opinião dos fiéis seguidores do método, os trabalhadores em quarentena estão finalmente a vislumbrar o glorioso futuro sem escritórios.

A verdade é que uma mão cheia de evidências comprova que trabalhar de casa é sinal de maior produtividade. Colaboradores mais felizes, mais equilibrados e menos ansiosos são o espelho do movimento do teletrabalho. E a somar às vantagens, uma redução da pegada ecológica, menos problemas de mobilidade e a solução para a crise de preços nas habitações. Os benefícios são muitos, não só para a qualidade de vida do colaborador, como para a sustentabilidade da empresa e do planeta.

Não há bela sem senão

Mas, se por um lado os números comprovam os ganhos na produtividade, trabalhar em isolamento rapidamente se torna solitário.

Matt Mullenweg, CEO da Automatic, a empresa de software que detém a plataforma WordPress, admite que “não foi assim que [imaginou] a revolução do trabalho” e descreve este período como a experiência de trabalho remoto que ninguém pediu.

À lista de desvantagens de trabalhar em casa juntam-se a falta de foco, a dispersão das equipas e as falhas na comunicação. A rapidez com que o teletrabalho se instalou nas empresas revelou, simultaneamente, outras fragilidades: para tentar sobreviver a um vírus, as empresas menos preparadas expõem-se a outros perigos. Com efeito, o trabalho remoto deve ser acompanhado por protocolos e procedimentos de segurança muito fortes, sob pena de não se sobreviver a uma infeção digital.

Não morrer do mal, nem da cura

Depois desta experiência coletiva, dificilmente voltaremos à definição de trabalho que nos era mais familiar. E se para muitos os escritórios improvisados eram já uma realidade, para outros é novidade.

O teletrabalho forçado pode conquistar muitos principiantes, mas as águas têm de ser navegadas com cautela. Manter rotinas semelhantes, planear tarefas e fazer pausas são apenas alguns dos muitos conselhos dados aos colaboradores remotos.

Para os líderes, as sugestões passam por criar uma equipa de gestão de crise dedicada, sistematizar a informação (para manter todos no mesmo barco) e até redefinir e clarificar cargos e objetivos de todos os membros da equipa.

Não esquecer ainda que as empresas não existem num vácuo. É fundamental adaptar a comunicação ao contexto atual, exaltando assim o seu propósito e as suas políticas de responsabilidade social.

Por último, vale recordar que foi durante um surto de peste negra que Isaac Newton se viu obrigado a ficar enclausurado em casa durante meses. Nesse período de quarentena, o físico inventou o cálculo e deparou-se com os princípios daquilo que um dia seria conhecido como a física newtoniana.

Reputação em tempos de cólera

Se teletransportássemos um diretor de marca dos anos 50 e lhe pedíssemos para trabalhar um produto do século XXI, o executivo provavelmente teria um ataque cardíaco nos primeiros cinco minutos ao serviço. A verdade é que nunca as marcas operaram num mercado tão imprevisível e desregrado, onde o desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. “Longe vai o tempo em que as marcas podiam lançar areia para os olhos dos clientes. Os consumidores estão mais inquisitivos, exigentes e proativos do que nunca. Um erro inocente pode escalar e em poucas horas tornar-se um escândalo mediático”, diz Michelle DuPrât, Diretora de Estratégia da Household.

Quer seja a reputação do Duque de York, depois da entrevista com o canal inglês BBC, ou a da cadeia Pizza Express, depois do Príncipe Andrew usar um dos seus restaurantes como álibi no escândalo Epstein, a verdade é que situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável”, diz Nick Cooper, Diretor Executivo da Landor. Basta analisar o caso do Chick-fil-A, na cidade de Reading. A abertura do seu primeiro restaurante no Reino Unido não correu como planeado. Em outubro, a cadeia americana de fast-food foi alvo de uma tentativa de boicote por ativistas que protestavam contra a posição da empresa em relação aos direitos LGBT, situação essa que foi, sem dúvida, ampliada pela Internet. “A coexistência do ambiente online e offline requer uma abordagem 360 graus na gestão de risco e crise, desde o digital até à presença física da marca. Também não ajuda o facto de as redes sociais conseguirem manchar uma marca praticamente de forma instantânea. Hoje em dia, uma multidão no Twitter pode arruinar uma marca com base em afirmações pouco consistentes fora de contexto”, afirma Michelle DuPrât. Quando se trata de risco de reputação, e especialmente quando este resulta num episódio de crise, as dores de cabeça são muitas.

“Truth, transparency and clarity on values will underpin long-term brand equity and growth. Be human, be kind, be credible”

Se a multicanalidade e um ambiente online always on são suficientes para causar uma falha cardíaca num executivo teletransportado dos anos 50, o mesmo contexto pode gerar paralisia nos negócios de hoje. No entanto, não fazer nada não é opção. “Num mundo de conteúdo e ruído ilimitados, as marcas correm o risco da irrelevância. Há que ser, acima de tudo, proativo. Um foco explícito na proteção da reputação não deve fazer com que as marcas sejam avessas ao risco, mas sim sublinhar a importância de desafiar o status quo”, diz Ashley Bendelow, Diretor Executivo da Brave.

Por exemplo, a Protein World gastou muito pouco com a infame campanha “Are you beach-body ready?”, em que figurava uma mulher de biquíni. Muitos acusaram a marca de objetificação das mulheres e de irresponsabilidade social. No entanto, o anúncio gerou uma enorme exposição e, apesar da indignação coletiva, vendeu extremamente bem. Outro exemplo foi protagonizado pela cadeia KFC, que fechou lojas devido a uma quebra no stock. A campanha “FCK” e o pedido de desculpas foram uma abordagem ousada e bem recebida. “Demonstrou humildade, mas também foi muito engraçado. É mais difícil ficar chateado quando temos vontade de rir. É fundamental que as marcas atenuem o risco de forma proativa, em vez de estarem constantemente em desvantagem”, explica Ashley Bendelow.

“É importante ver a marca não como uma entidade à parte, mas como inextricavelmente ligada ao negócio” explica Manfredi Ricca, Diretor da Interbrand. “A marca é cada vez mais o que uma empresa faz e não apenas o que diz. Já o negócio é confiança, não apenas entrega”.

“No cenário comercial em que vivem, os consumidores procuram razões para desconsiderar as marcas e limitar a paralisia de escolha que muitos sentem”, diz Fergus Hay, Diretor Executivo da Leagas Delaney. “Vivemos na era da ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível”.

Este artigo foi escrito pela Raconteur e adaptado para português pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.

A ocasião faz o ladrão

As empresas que operam em Portugal têm um comportamento ético exemplar ou a cultura nacional é demasiado permissiva e compactuante para denunciar más práticas?

Segundo um estudo recente, os trabalhadores portugueses consideram as suas empresas mais honestas do que a média dos trabalhadores europeus, mas sentem-se mais pressionados para comprometer a ética, observam mais más condutas e reportam-nas menos.

A razão de tal avaliação e permissividade parece estar ligada à assunção de impunidade. De acordo com o relatório Ethics at Work do Institute of Business Ethics em parceria com a Católica Porto Business School, os portugueses não reportam as más práticas que testemunham porque não acreditam que vão ser tomadas ações, ou seja, que não haverá consequências. Mais: consideram que as infrações não lhes dizem respeito e sentem que assinalá-las pode, inclusive, colocar o próprio emprego em risco, induzindo uma atitude passiva. Uma passividade cultural a que se soma a ausência de canais internos que permitam um efetivo report.

“Muito poucas empresas encaram o domínio da ética como uma área de gestão. Mesmo que existam códigos, não há ainda programas de ética que contemplem um conjunto de mecanismos suficientemente eficazes. O código, só por si, não é suficiente”, assinala Helena Gonçalves, docente da Católica Porto Business School e responsável pela participação no estudo.

Para mudar o cenário e impulsionar a cultura ética nas empresas portuguesas, o caminho é pluridimensional e sem atalhos:

Os códigos de conduta têm de ser, impreterivelmente, sustentados por processos e práticas concretas;
Tais processos internos devem ser claros e fáceis, diminuindo, desta forma, a inatividade ;
Uma conduta ética deve partir do líder e ser transversal à organização;
Mais do que um regulamento, a ética deve ser o modus operandi que guia os negócios;
É imperativo criar um regime de complementaridade – mas nunca de sobreposição – com o compliance..

É exatamente essa complementaridade que suscita as maiores questões entre a chefia portuguesa. Para Helena Gonçalves, “perceber as enormes diferenças entre o compliance e a ética – que são geralmente tidas como sinónimos – é absolutamente crucial para a reputação das empresas”.

Conceitos confundidos e pouco claros dificultam a prevenção de riscos e, consequentemente, a gestão de potenciais crises. Mas, independentemente das diferenças entre compliance e a ética, é clara a necessidade de encarar ambas as vertentes como dois lados de uma mesma moeda: as práticas de governance ajudam a empresa a comprovar o seu compromisso com a ética e o compliance é a ferramenta através da qual a organização garante que a sua atuação está em conformidade as normas do mercado.

O que fazer

Numa empresa ideal os colaboradores não se confrontam com pressões de tempo, orçamento e resultados, nem com falta de recursos ou prazos irrealistas. Numa empresa ideal, todos são éticos e honestos, a liderança é transparente e os colaboradores agem em conformidade com os princípios legais.

Mas a perfeição é uma estrada armadilhada e os números comprovam-no.

De acordo com Mark S. Schwartz, autor premiado do livro Developing and Sustaining an Ethical Corporate Culture: The Core Elements, apenas 20% dos colaboradores de uma organização agirá sempre de forma ética e correta, independentemente das circunstâncias ou do ambiente de trabalho em que se insere. Outros 20% incorrerão em comportamentos ilegais ou não-éticos sempre que for propício, caso a recompensa o justifique e o risco de exposição seja, aparentemente, reduzido. Os restantes 60% dos trabalhadores, ainda que intrinsecamente honestos, poderão enveredar por condutas não-éticas conforme o contexto em que trabalham ou a presença de fatores de pressão. Esta última franja, a que Schwartz chama de indecisos (‘fence sitters’, na língua inglesa), pela sua oscilação comportamental, representam uma enorme oportunidade pois podem ser influenciados a agir de forma ética quando inseridos num ambiente corporativo íntegro.

Estas são, de facto, as pessoas para quem os processos e mecanismos internos devem ser orientados. Na impossibilidade de viver numa utopia corporativa, cabe às empresas promover uma cultura ética, garantindo que a maior parte dos seus colaboradores tem uma conduta correta e está sujeita a menos pressões.

Neste sentido, Helena Gonçalves alerta: “a cultura ética não se esgota no código de conduta e deve ser promovida através de três pilares fundamentais: os valores, declarados formalmente e imbuídos nas políticas e processos da empresa; o processo de gestão da ética no quotidiano da organização, habitualmente descrito como a ética informal; e as lideranças”.

“Estes três pilares reforçam-se mutuamente. É importante perceber que eles se impulsionam uns aos outros. É muito difícil ter valores imbuídos em políticas e práticas se não existir um canal e um Ethics Officer que os amplie. É muito difícil ter um código de conduta eficaz se não houver uma liderança adequada”, aponta ainda a investigadora.

A abordagem sinérgica surge, assim, como o melhor mecanismo de prevenção e proteção da reputação, na dimensão ética.

Triângulo da Fraude

Para reforçar a pertinência deste tipo de abordagem, Helena Gonçalves cita o triângulo da fraude, um modelo teórico de Donald Cressley, sociólogo americano, onde são identificadas as três componentes essenciais à prevenção da corrupção.

De acordo com Cressley, um ato de natureza fraudulenta é sempre antecedido de um processo de decisão por parte do respetivo autor e cujo sentido deriva da avaliação que este faz sobre determinados aspetos que contextualizam o seu “aqui e agora”.

Trata-se, afinal, de uma espécie de equação, cujo resultado depende das três variáveis que a compõem: a Pressão; a Racionalização, entendida como a capacidade para racionalizar (interpretar e correlacionar) os diversos dados que possui sobre a realidade que o rodeia, e cujo somatório, entre eventuais perdas (os riscos de poder vir a ser confrontado e punido) e ganhos (os dividendos resultantes do ato fraudulento) o levam a enveredar por uma conduta desonesta; e, por fim, a Oportunidade para a prática de um ato de natureza fraudulenta.

Sendo que 36% dos trabalhadores portugueses identificaram as pressões de tempo como a principal razão para agir de forma pouco ética, a solução reside no alívio das pressões que justificam racionais desonestos. As oportunidades, essas, devem ser evitadas pelas empresas e pelos seus líderes. Porque, como tão sabiamente diz o povo, “a ocasião faz o ladrão”.

Integridade, reputação e compliance: reflexões sobre uma liderança em evolução

A liderança de hoje enfrenta desafios sem precedentes, com uma regulação mais forte e uma exigência crescente dos cidadãos. O contexto é crítico – forjado pela evolução tecnológica e pelo intenso escrutínio público com um foco cada vez maior na corrupção – e qualquer lapso poderá ter efeitos negativos duradouros na reputação das organizações. Abordar o tema torna-se urgente e, por isso, este foi o mote do encontro Rep.Circle – The Reputation Platform “Governance e o Impacto na Reputação das Empresas”, que juntou, a 21 de outubro, contributos da gestão, consultoria e comunicação.

Nesta nova era digital em permanente mutação, a gestão da reputação ganha uma complexidade crescente, com a liderança das organizações a ser questionada e avaliada permanentemente aos olhos do público e demais players. A nova realidade, sublinhada por todos os presentes no evento, dever ser encarada como a nova normalidade, cabendo a cada líder adaptar-se às novas regras do jogo. “Há cada vez mais regulação, cada vez mais escrutínio e tudo acontece cada vez mais rápido”, resumiu José Manuel Bernardo, partner da PwC Portugal.

Perante a disrupção, observam-se alterações no posicionamento das empresas e dos próprios CEO. “Há uma clara mudança do foco de ‘shareholders’ para ‘stakeholders’”, afirmou Fernando Teixeira dos Santos, presidente da Comissão Executiva do EuroBic, a propósito da cada vez maior exigência da sociedade.

**A Compliance é suficiente para garantir uma boa reputação?**

Ao longo do evento, ficou patente que a Compliance tem sido progressivamente reforçada ao longo dos últimos anos, numa tendência transversal aos diferentes setores. Para José Manuel Bernardo, estamos hoje perante “uma maior regulação, com mais legislação e um enforcement cada vez mais forte”, que acaba por responder também às exigências e valores da sociedade.

No entanto, a Compliance, por si só, acaba por ser manifestamente insuficiente para nortear a integridade corporativa e, consequentemente, garantir uma boa reputação. “Por ser compliant estarmos a ser éticos? Não, para sermos éticos é preciso fazer as coisas pelo motivo certo. E este é o caminho para, no final do processo, conseguirmos ser tanto éticos, como compliant”, defendeu Vítor Papão, general manager da Gilead Sciences.

Este é um novo paradigma em que a legislação e os reguladores – mesmo com poderes mais reforçados – acabam por não ser suficientes para que as empresas respondam ao escrutínio público (digital e tradicional) e construam uma boa reputação. É preciso responder aos reguladores, mas ir mais além e reforçar fatores como a ética, a integridade e o propósito.

“Estamos a assistir a uma mudança em que o business purpose é muito mais real e em que os lucros estão muito ligados ao lado social. E este business purpose tem de ser mais autêntico”, destacou Alexandra Abreu Loureiro, Head of Portugal na consultora Brunswick. A tendência é também sublinhada por José Manuel Bernardo: “cada vez mais as empresas têm de perceber que o propósito não é apenas o lucro e que existe um ativismo que se repercute crescentemente nos boards, em que os acionistas exigem determinadas mudanças [ética e ambientais, por exemplo]”.

Consequências e estratégias

Costuma dizer-se que ‘quem não se adapta, morre’. Quando o tema é a ética na liderança e a reputação das empresas, tal significa que ‘quem não se adapta à nova realidade, é forçado a sair’. Essa foi uma das conclusões do estudo internacional da PwC sobre a ética dos CEO, cujos resultados foram lembrados na sessão do Rep.Circle – The Reputation Platform: cada vez mais presidentes executivos estão a ser forçados a abandonar os cargos por motivos éticos (em 2018, as faltas de conduta representaram 39% das saídas forçadas).

As demissões são consequências pessoais, mas o debate de dia 21 de outubro permitiu abordar os danos a longo prazo que a falta de integridade e ética tem nas empresas. José Manuel Bernardo lembrou efeitos como a publicidade negativa, o contágio da falta de ética em todos os níveis da organização, as perdas financeiras e o crescente número de investigações e contencioso. “Basta um ápice para as empresas se destruírem”, apontou, por seu lado, Alexandra Abreu Loureiro.

Em resposta, a monitorização da integridade na liderança e a gestão da reputação foram evidenciadas como estratégias essenciais neste novo paradigma. A gestão de crise é um caminho, “mas não deve dar um falso sentido de confiança”, frisou Ronald Schranz, Head of Austria na Brunswick, porque apenas resolve situações imediatas, sem um olhar mais profundo e contínuo na organização.

Neste sentido, Ronald Schranz sugeriu que as empresas sigam um caminho de “responsabilidade ativa”, em que, para além do lucro, “tenham de dar respostas eficazes à sociedade” e “ir mais além do que o mero ‘portar bem’”. As organizações – na pessoa dos seus líderes – devem privilegiar um propósito e um comportamento íntegro, mas sem o anunciarem como bandeira, defendeu o especialista, sob o risco de uma maior penalização do escrutínio público. Além disso, acrescentou, é preciso fazê-lo com autenticidade e espelhado na cultura da organização. Tudo para que, ao longo deste processo, as empresas alcancem um desempenho de valores, com boa reputação, resiliência e viabilidade.

José Manuel Bernardo reforçou também o papel da cultura da integridade, que “fomente nas organizações comportamentos adequados”, assim como a exigência de KPI (Key Perfomance Indicators) razoáveis, que respondam tanto aos resultados financeiros e ao propósito da empresa, e de processos e controlo “para conseguir medir e para atuar rapidamente – caso contrário, poderemos viver com lapsos de ética durante muito tempo, sem serem identificados”.

Estas mudanças começam a ser visíveis nas empresas de topo, ao nível internacional e nacional. “Na Novartis, temos evidentemente um programa de Compliance, mas temos também uma cultura de integridade – e isso é o mais importante – que incentiva as pessoas a serem éticas”, ressalvou Cristina Campos, diretora geral da Novartis Portugal, a partir da experiência da empresa. Também Paulo Teixeira, country manager da Pfizer, destacou que a empresa tem “um conjunto de mecanismos e procedimentos para que as pessoas não tenham receio de denunciarem práticas contrárias aos comportamentos e valores da empresa, com impacto na reputação”.

Banca e indústria farmacêutica: no holofote da pressão dos consumidores

Quando o tema é a reputação empresarial, há dois sectores que se destacam pela desconfiança (e consequente escrutínio) do público e pela importância da reputação como ativo de negócio: banca e indústria farmacêutica. Com isso em mente, este encontro do Rep.Circle – The Reputation Platform fechou com uma Mesa Redonda dedicada à gestão da reputação nos dois sectores, reunindo José Miguel Pessanha (administrador executivo do Millennium bcp), Teixeira dos Santos, Cristina Campos, Paulo Teixeira e Vítor Papão.

No decorrer do debate, tornou-se evidente a evolução dos dois setores nas últimas décadas, tanto em termos de regulação, como na própria postura perante a exigência da sociedade. “É preciso perceber qual a visão externa do banco e não cair no erro de tentar justificar ou desculpar. Luta-se pela reputação todos os dias”, destacou José Miguel Pessanha, lembrando que, nesta era digital, “as informações chegam mais rapidamente e que não se pode assumir que ninguém vai ler a nossa ata e que ninguém vai questionar as nossas decisões”.

Por seu lado, Teixeira dos Santos frisou quão importante é este tema para a banca: “a atividade central da banca é confiança e a confiança implica reputação. O grande desafio é recuperar a confiança no sector e nos agentes desse sector”, sobretudo perante o “crescente de exigência dos consumidores com as entidades com que se relacionam no seu dia a dia”.

Do lado da indústria farmacêutica, Cristina Campos verbalizou alguns dos riscos da era digital: “existe um desconhecimento do modelo de negócio da indústria farmacêutica e as pessoas falam de tudo, sempre com ódio, sem procurar conhecer os factos”. Vítor Papão concluiu, ao defender que “a indústria farmacêutica tem feito um longo caminho ao longo das últimas décadas que merece uma boa reputação – se a tem ou não, isso é outra conversa”.

Uma conversa que, aliás, reforçaria sinergias entre gestão da reputação e comunicação, fazendo eco das palavras que, um pouco antes, Alexandra Abreu Loureiro, proferia “o novo terror das empresas é o cyber, que pode acabar com uma empresa se não estiver preparada, se não tiver estruturas internas e externas, se não souber comunicar”, reforçando a necessidade de uma espécie de “Primavera Corporate” (alusão à “Primavera Árabe”) para a liderança, “na qual as empresas têm de renascer e aprender a comunicar numa nova realidade”.

Antecipar, prevenir… antecipar, prevenir

A preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir

Será que as diferenças entre gestão de crise e gestão de reputação são já percetíveis para as organizações? Para Garry Honey, fundador da CHIRON Risk, uma agência especializada em risco reputacional, é hoje claro que “a grande diferença ainda não foi percebida pela maior parte das empresas”.

Mas qual é, afinal, essa grande diferença? Garry Honey sustenta que ela é flagrante: enquanto a gestão de uma boa reputação exige uma estratégia de antecipação, um comportamento preventivo e proativo, um esforço constante, diário; a gestão de crise assenta numa abordagem muito mais reativa, para tapar buracos e tentar limitar, à posteriori, os danos de um evento negativo.

Embora quer a gestão de crise, quer a gestão de reputação, sigam as seculares máximas populares de que “mais vale prevenir do que remediar”, ou de que “um homem prevenido vale por dois”, a verdade é que na gestão de crise, trabalhada há muito mais tempo nas empresas, se vive um posicionamento muito mais expectante: é certo que preparamos um manual de crise, que criamos um comité especializado, que até treinamos algumas simulações ao longo do ano, mas depois ficamos à espera que o céu nos caia em cima para reagir. Ora, na gestão da reputação é a ação constante junto dos stakeholders, aos mais diversos níveis, que permite gerar as melhores perceções e assim criar valor acrescido para a organização. São por isso realidades com timings e comportamentos muito diversos que muitos ainda teimam em confundir.

Como explica o fundador da CHIRON Risk, “a gestão de reputação é equivalente à instalação de aspersores de água num edifício, e a gestão de crise é a criação de condições que garantam um bom acesso aos bombeiros em caso de incêndio”.

Importa então interiorizar estas diferenças, para melhor responder às características específicas de cada tipo de gestão.

No que à reputação diz respeito, o seu valor intangível pode ser definido, como se disse, pelas perceções dos diferentes públicos/parceiros de cada organização. E são as diferentes leituras, as possíveis contradições entre os diferentes grupos de stakeholders, que devem constituir objeto de estudo e motivo de alerta.

Duas opções

Para Garry Honey, o risco reputacional existe quando uma empresa não consegue cumprir/satisfazer as necessidades de grupos de stakeholders específicos. Desta forma, o risco encaixa-se “no intervalo entre as expectativas dos públicos e a performance das empresas”. Daí a importância crucial de uma gestão antecipada e preventiva, com o especial foco no estudo e na compreensão das necessidades de cada público. Perceber o que influencia e move cada audiência é o que facilita o diagnóstico da atividade empresarial. Daí também que a palavra de ordem ou a fórmula para o sucesso seja “antecipar, prevenir… antecipar, prevenir”.

Feita esta análise, surgem duas opções em cima da mesa: ou é possível ajustar a performance às necessidades detectadas, ou importa saber reduzir as expectativas para um nível que evite que a empresa entre em incumprimento.

Compreende-se assim que o processo de construção da reputação não pode ser concretizado do dia para a noite. Pelo contrário, ele é o resultado de uma extensa sequência de eventos e atividades desenvolvida pela empresa durante um período necessariamente longo. Sempre com o cuidado de não dar um passo maior do que a perna, sob pena de os riscos reputacionais ultrapassarem as vantagens óbvias de uma boa reputação. Dito de outra forma e recorrendo a mais uma expressão popular, estamos perante uma faca de dois gumes…

O calcanhar de Aquiles

A acentuar a complexidade do processo de construção da reputação temos os rápidos avanços tecnológicos, com especial ênfase nas fulgurantes mudanças também verificadas na área da comunicação. A verdade é que o panorama da gestão do risco reputacional teve de se adaptar ao mundo novo da comunicação digital, seja pela rapidez com que a informação passou a ser disseminada, seja porque as pessoas são facilmente instrumentalizadas e impressionáveis, como diz Garry Honey.

Aliás, de acordo com um estudo realizado por Deborah Pretty, fundadora da Pentland Analytics, em parceria com a AON, “a utilização generalizada das redes sociais veio aumentar o impacto dos incidentes reputacionais e dilatar, de forma significativa, o risco reputacional de qualquer empresa”, tornando-se claro que incidentes como os ciberataques têm um impacto direto no valor acionista das empresas.

Com a mudança de paradigma, o gap percecional existente está agora mais evidente do que nunca, determinando que as empresas se dividam em “vencedoras” e “vencidas” consoante a sua capacidade de resposta aos desafios colocados. Com a certeza de que o facto de pertencer a um ou outro grupo está altamente correlacionado com a preparação de cada empresa para antecipar e prevenir um episódio de crise. E só as mais preparadas podem sair vencedoras…

Reputation Risk in the Cyber Age – The Impact on Shareholder Value (Aon & Pentland Analytics), 2018

Assim, como sublinha Deborah Pretty, “é cada vez mais importante que as estratégias de gestão reputacional incluam no seu âmbito o risco cibernético e a exposição às tecnologias emergentes”.

Como não deixar a fonte secar?

Monitorizar perceções através das redes sociais, ouvir os stakeholders de forma sistemática, analisar as suas expectativas e elaborar planos de contingência são alguns dos principais conselhos práticos dados aos quadros executivos pelos especialistas na área. Não podendo fugir do risco que está sempre ao virar da esquina, há que desenvolver uma preparação eficaz para o defrontar e tentar sair da crise mais forte, transformando o perigo numa oportunidade para a criação de valor.

Daí que Deborah Pretty aconselhe os decisores a manterem- se vigilantes, flexíveis e de mente aberta em relação às tecnologias emergentes e a tudo o que possa fazer perigar a reputação das organizações.

Porque, em boa verdade, uma reputação forte assenta, principalmente, na gestão de expectativas e perceções de todos os stakeholders ao longo do tempo, gestão que deve privilegiar sempre uma abordagem prognóstica e preventiva.

Estando comprovado que há uma relação direta entre uma boa preparação e a redução dos efeitos de uma eventual crise, torna-se fundamental antecipar e prevenir. Dito de outra forma: a preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir.

Country RepTrak 2019

No que diz respeito à reputação de países, o tamanho não é sinónimo de melhor. Com uma população combinada inferior a 27 milhões de pessoas e um Produto Interno Bruto de cerca de 1,8 mil biliões de dólares (semelhante ao da Rússia), os países escandinavos – Suécia, Noruega, Finlândia e Dinamarca – conquistaram o Top 10 de um novo estudo dedicado à reputação de nações, revelado pelo Reputation Institute.

Os outros países que formam o Top 10 – Suíça, Nova Zelândia, Canada, Austrália, Holanda e Irlanda – demonstram que atributos como beleza natural, traços políticos, conforto, bem-estar e ética são os que mais contribuem para a reputação das nações.

Portugal ocupa a 16ª posição e tem um nível de reputação “forte/robusta”, sendo um dos 17 países que gozam de uma reputação “excelente” ou “forte”. Os restantes apresentam uma reputação “moderada” a “pobre”. Outra curiosidade é o facto de Portugal ser considerado um dos países com mais notoriedade e reputação a nível internacional.

Os países com melhor reputação, liderados pela Suécia pela segunda vez consecutiva, foram reconhecidos pela ética, elevada transparência e baixos indicadores de corrupção. Em contraste, as superpotências mundiais, que incluem os EUA, China e Rússia, revelaram uma reputação considerada “fraca”. Por exemplo, as impressões sobre transparência e os níveis de corrupção nos EUA atingiram mínimos históricos. No entanto, a noção de que os EUA é um bom país para se fazerem negócios deu um salto para o nível de “forte”.

O estudo Country RepTrak 2019 realizou-se entre os meses de Março e Abril pelo Reputation Institute, uma consultora global dedicada à avaliação e gestão da reputação através de soluções tecnológicas. O estudo baseou-se em inquéritos individuais de 58.000 indivíduos, de oito países que formavam o antigo G8 – Canadá, França, Alemanha, Itália, Japão, Rússia, Reino Unido e EUA. Cada país foi avaliado em três dimensões – Ambiente Apelativo, Governo Efetivo e Economia Avançada.

À liderança do ranking, a Suécia junta a liderança em Comportamento Ético, seguido de perto pelos outros países escandinavos. No estudo, a Suécia granjeou avaliações “excelentes” – a mais alta avaliação possível – nas categorias de país amigável, seguro, bonito, estilo de vida apelativo, agradável, ético, transparente e baixos níveis de corrupção.

“Capacidade de acolhimento, segurança, beleza e ética continuam a ser os indicadores mais valorizados na reputação dos países. Estes indicadores por si só representam mais de metade da reputação de um país”, afirma Nicolas Georges Trad, COO do Reputation Institute e responsável global pelas operações da consultora. “Tal como as empresas e os CEO com melhor reputação no mundo, os países com reputações mais fortes são proativos no que diz respeito à gestão da opinião pública.”

“A excelente reputação da Suécia é um ativo tremendo”, afirma Madeleine Sjöstedt, Diretora-Geral do Instituto Sueco, uma agência governamental que promove o país no exterior. “Quanto mais positivas forem as associações que se fazem da Suécia, melhores são as relações comerciais, a cooperação internacional, o investimento, a atração de estudantes internacionais e o turismo.”

Os 10 países com melhor reputação no mundo, de acordo com o Country RepTrak de 2019 são:

Suécia
Suíça
Noruega
Finlândia
Nova Zelândia
Canadá
Dinamarca
Austrália
Holanda
Irlanda

Destaques do Country RepTrak de 2019:

Cinco países alcançaram a “excelência” da reputação entre países – Suécia, Suíça, Noruega, Finlândia e Nova Zelândia.
Seis dos países no Top 10 são europeus.
Oito dos 10 países melhor reputados integram também o Top 10 do Ranking Mundial da Felicidade de 2019 (2019 World Happiness Index).
Itália é o único país com uma relação emocional significativamente mais forte nos públicos externos do que nos locais.
Reino Unido, Arábia Saudita, França, Israel e Venezuela registaram perdas drásticas de reputação, enquanto Vietname, Argélia, Singapura, Suíça e Polónia tiveram as maiores subidas na comparação com o ano transato.
Desde o referendo do Brexit em 2016, a reputação do Reino Unido polarizou-se. A reputação externa junto dos países do G8 caiu significativamente, do nível “forte” para a “moderado” em 2019, enquanto a reputação interna continua a estar no nível “forte”.
O Canadá supera a maioria dos países no interesse em trabalhar, viver ou estudar no país. O sistema de emigração económico foi considerado um “formato modelo” entre os países da OCDE.

“Apesar da reputação global dos países ter estabilizado em 2019, metade dos países receberam avaliações “fracas” ou “pobres”, diz Trad. “Percebemos no estudo deste ano que a reputação de um país tem menos a ver com PIB, tamanho e população e muito mais com a habilidade dos países em desenvolverem um ambiente atraente, de comunicarem comportamentos éticos e de criarem um sentimento de conforto e de bem-estar.”

Na era da comunicação global, a defesa da reputação exige mais preparação e rapidez

by Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal

O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?

Num mundo em que assistimos a uma enorme mudança na estrutura do património de uma organização, fruto do processo de valorização dos ativos intangíveis face aos tangíveis, a necessidade de proteger devidamente o intangível torna-se, não só importante, como fundamental para o futuro de uma entidade e a sua capacidade de crescer e se desenvolver. Elementos como patentes, propriedade intelectual, marcas e reputação corporativa representam hoje 80% dos ativos das empresas que fazem parte da Fortune 500.

Nos recentes Global Risk Management Survey, levados a cabo pela Aon de forma bianual, o risco de reputação e marca tem ocupado sempre as duas primeiras posições, ao longo das quatro últimas edições. Desta forma, há uma clara consciência dos decisores face ao grau de exposição que as suas organizações têm, em virtude da ocorrência de eventos que, de alguma forma, possam induzir uma disrupção ou diminuir o valor da sua marca e reputação.

No entanto, pese embora esta realidade, existe ainda uma apreciável inconsistência no grau de preparação e na existência de mecanismos de identificação e resposta a eventos que lancem no mercado — perante clientes, parceiros, investidores, reguladores — dúvidas e questões sobre a reputação de uma organização.

Efetuando uma análise detalhada de vários case studies que ocorreram ao longo dos anos, e tomando como indicador de referência a valorização da organização afetada, medida pelo valor da ação cotada em bolsa e da sua capitalização bolsista, expurgando os factores externos que podem afectar a cotação como sejam os movimentos relativos à evolução do mercado; torna-se claro que existem organizações que, sendo profundamente afetadas por uma crise, esta irá marcar indelevelmente o seu futuro, conduzindo a uma situação de redução de valor, estagnação ou mesmo desaparecimento.

Por outro lado, existem organizações que, sendo igualmente afetadas por eventos que colocam em questão a sua marca, a sua reputação e, muitas vezes, os seus princípios éticos, têm a capacidade de as ultrapassar e, passado pouco tempo, continuar uma trajetória de crescimento e desenvolvimento, medido pelo valor da sua ação e pelo seu valor de mercado.

O que distingue estas duas realidades? O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?

Pelo estudo que realizamos em parceria com a Pentland Analytics, onde foram estudados dezenas de casos ao longo dos últimos 25 anos, sabemos que as variáveis críticas para o sucesso não correlacionam com a dimensão e capacidade financeira da empresa no momento que antecedeu a crise.

Empresas de grande dimensão são profundamente afetadas e outras de proporção similar passam com distinção pelo período de turbulência associado a uma crise.

Também sabemos que não se relaciona com o setor de atividade, já que crises reputacionais têm afetado empresas que operam nos mais diversos setores.

A aldeia global em que vivemos hoje, a origem geográfica da organização e as zonas do globo onde está mais fortemente implantada também não são fatores determinantes.

Sabemos, sim, que o advento das redes sociais e o modo, praticamente imediato, como uma notícia pode ter uma difusão global, faz com que a rapidez de resposta, para além da sua forma e conteúdo, sejam fatores críticos para o sucesso de gestão da crise, ampliando efeitos, quer positivos como negativos.

Uma estratégia bem-sucedida conduz a uma diligente saída da crise, ao passo que uma ação inconsistente ou pouco decidida aprofunda os efeitos da mesma.

Assim, o que faz com que uma organização tenha sucesso na gestão de uma crise e a outra não?

1) Visibilidade e liderança clara do CEO em todo o processo de reposta à crise.
2) Ações rápidas e credíveis para repor a situação.
3) Comunicação de crise deve ser global, instantânea, coordenada e precisa.
4) Investimento em preparação e treino, com realização de ensaios e simulações regulares.
5) Contínua monitorização do risco, particularmente nas redes sociais.
6) Reconhecimento que a pressão dos stakeholders exige uma clara assunção de responsabilidades por parte da empresa afetada, transparência e detalhes sobre as causas que levaram à crise bem como manifestação de arrependimento sincero.
7) A resposta tem de ser global. Por exemplo, no caso da necessidade de efetuar uma recolha de produtos defeituosos, essa não deve ser realizada de forma regional ou faseada, mas rapidamente e abrangendo todos os mercados em que o produto é comercializado.

Estes são alguns dos fatores que fazem com que uma organização possa enfrentar uma crise com sucesso, e continuar a crescer e a desenvolver-se.

Como estimular a sua reputação como empregador

by Isadora Levy

Sumário Executivo do relatório “Global 2019 Workplace Trends” pelo Reputation Institute (RI)

Isadora Levy
Senior Research Manager
Reputation Institute

Ambiente de Trabalho é uma dimensão essencial para a reputação corporativa junto do público em geral informado.
Até nas empresas mais reputadas do mundo a percepção do Ambiente de Trabalho é apenas mediana.
Dado que as empresas competem num mercado de trabalho limitado e orientado para os colaboradores, é difícil que se destaquem e dominem a captação de talento.
Demonstrar preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador é uma oportunidade-chave – é o atributo mais importante da dimensão Ambiente de Trabalho e é precisamente onde as empresas globais ficam para trás.
Entre as 10 empresas com o score mais alto na dimensão Ambiente de Trabalho, apenas 3 empresas têm uma reputação considerada forte.
A Google ainda lidera o top das empresas na vertente do Ambiente de Trabalho, apesar da queda acentuada.
A vontade de trabalhar numa empresa depende da percepção sobre a sua competência e cultura.
A indústria em que a empresa opera influencia a percepção enquanto potencial sítio para trabalhar.
O que move a vontade dos Millennials de trabalhar para uma empresa não é assim tão diferente do que move os não-Millennials.
Globalmente, o Facebook foi a empresa com maior decréscimo em 2019 na intenção de lá trabalhar.
O Employer RepTrak, uma nova ferramenta do RI, ajuda as empresas a entender o que impulsiona a sua reputação enquanto empregador entre os seus colaboradores-alvo.

Reputação global no Ambiente de trabalho
Os dados do Reputation Institute revelam que o ambiente de trabalho é o principal motor da reputação corporativa. O que o público em geral perceciona sobre o Ambiente de Trabalho de determinada empresa terá impacto na sua reputação e na disposição de trabalhar para ela.

A dimensão do Ambiente de Trabalho é uma combinação de três atributos-chave:

Igualdade de oportunidades no trabalho
Recompensa justa dos trabalhadores
Demonstra preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador

Demonstrar preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador é o atributo mais impactante e onde as empresas ficam pior classificadas. A maior diferença entre aquelas com pontuações mais elevadas no Ambiente de Trabalho e as restantes assenta, precisamente, nesse atributo. Assim, o foco no bem-estar do trabalhador é uma oportunidade-chave para as empresas impulsionarem a sua reputação sobre o Ambiente de Trabalho.

Em 2019, apenas três empresas – Google, Lego e a Microsoft – obtiveram a classificação de ‘forte’ na dimensão Ambiente de Trabalho, tendo a maioria ficando no nível moderado. A Google ainda detém o lugar de topo no ranking global de Ambiente de Trabalho do RI, mas as perceções sobre a empresa como um bom lugar para trabalhar deterioraram-se bastante ao longo do último ano. A ideia da Google como um provedor de igualdade de oportunidades e um empregador atencioso caiu de ‘forte’ para ‘moderado’, em 2019.

Previsão da intenção de trabalhar para…
O modelo do RI prevê a vontade de um stakeholder trabalhar para uma empresa. De uma perspectiva emocional, este comportamento revela-se altamente correlacionado com a reputação corporativa. De um ponto de vista racional, a vontade de trabalhar em determinada empresa, pelo público em geral, é influenciada, principalmente, pelas perceções de competência (Produtos & Serviços e Inovação) e pela cultura (Cidadania, Governance) da organização. A valorização dos Millennials não é drasticamente diferente, já que destacam o que a empresa vende e quais os valores que assume.

A indústria a que uma empresa pertence contribui largamente para ser (ou não) encarada como um potencial empregador. A nível global, a indústria tecnológica é a mais desejada, ao passo que os serviços financeiros, o setor da energia e dos transportes têm-se debatido com a atração de talento.

Exemplo a destacar: CISCO
A CISCO, posicionada em quinto no ranking global de ambiente de trabalho do RI, tem vindo a agregar um ambiente de trabalho multigeracional há quase uma década. Investir em responsabilidade ambiental, cultura de consciencialização e valorização da experiência dos colaboradores garantiu à CISCO perceções positivas sobre o seu Ambiente de Trabalho no mundo inteiro.

Facebook menos atrativo para trabalhar
Apesar do Facebook fazer parte da indústria mais atrativa para a captação de talento, não figura no top 100 das empresas que fazem parte do ranking global de Ambiente de Trabalho do RI. Na realidade, é a companhia com a maior queda na intenção de lá trabalhar. Depois da divulgação do caso de violação de dados em 2019, a vontade de trabalhar para o Facebook desceu 7%, a nível global.

Estar um passo à frente: Employer RepTrak
As empresas podem beneficiar de um modelo projectado especificamente para fornecer insights sobre o que molda a sua reputação enquanto empregadores junto do talento que querem captar. O Employee RepTrak pode ajudar decisores de Recursos Humanos a dar um passo em frente, considerando atributos e factores únicos para a boa reputação de uma empresa empregadora.

Indústria automóvel ensaia retoma reputacional

A reputação da indústria automóvel já terá vivido dias melhores. Esta é uma opinião consensual entre os especialistas de imagem e comunicação do setor perante a gradual queda das marcas automóveis nos rankings de reputação ao longo dos últimos anos.

Se há uma década encontrávamos duas mãos cheias de marcas de automóveis nos 100 primeiros lugares Global Reptrak elaborado pelo Reputation Institute, com pelo menos duas ou três marcas no “top ten”, hoje a situação é bem diferente. Analisando o Global Reptrak 100 de 2019, verificamos que a primeira marca automóvel, a BMW, surge na 28ª posição e depois só encontramos mais quatro: a Honda (46ª), a Daimler (59ª), a Ford (78ª) e o Grupo PSA (95ª). Curiosamente, temos outras marcas ligadas ao setor automóvel mais bem posicionadas no mesmo ranking, como são os casos da Michelin e da Bosch, ambas no “top ten”, ou da Pirelli (23ª) e da Goodyear (29ª).

A que se deverá esta quebra? Serão apenas os efeitos de casos negativos, como o “Dieselgate” protagonizado pelo Grupo Volkswagen em 2015, ou a notícia da detenção, por alegada corrupção, de Carlos Ghosn, o gestor franco-brasileiro que liderava a Renault/Nissan?

Ou será que há algo mais?

As exigências ambientais

Para Mário Guerreiro, o português que era responsável pela comunicação internacional do Grupo Volkswagen aquando do escândalo “Dieselgate”, “é óbvio que acontecimentos com esta dimensão e gravidade afetam, negativamente, a imagem e a reputação de uma marca e de um construtor automóvel”. E os números não mentem. Se verificarmos os resultados do Global Reptrak 100, concluímos que a posição da Volkswagen no ranking, entre 2011 e 2015, variou entre os 8º e 14º lugares, para se afundar em 2016 na 123ª posição, de onde tem vindo a recuperar gradualmente. Mais: toda a indústria automóvel sofreu com esta crise. Se o ranking do Reputation Institute foi liderado pela BMW várias vezes entre 2011 e 2015, de então para cá as marcas do setor caíram para posições bem mais secundárias como acima já vimos.

“Todos sabemos que o “Dieselgate” não afetou apenas a Volkswagen”, confirma Ricardo Oliveira, Diretor de Comunicação da Renault Portugal, para quem o escândalo da alteração dos valores das emissões dos motores diesel teve uma influência nefasta na imagem e reputação de todo o setor automóvel.

Para agravar a situação, a maioria dos líderes políticos viram neste escândalo uma oportunidade de ouro para se mostrarem muito verdes e ecológicos perante a opinião pública, penalizando a indústria automóvel e responsabilizando-a pelas alterações climatéricas, o que está longe de corresponder à realidade.

“Todas as marcas têm sido muito causticadas em termos ambientais pelas autoridades políticas, criando-se exigências injustificadas perante uma indústria que sempre esteve na vanguarda da investigação tecnológica tendo em vista a otimização do seu desempenho ambiental”, explica Ricardo Oliveira.

Aliás, segundo o Diretor de Comunicação da Renault Portugal, “é precisamente este histórico esforço de investimento liderado pela indústria automóvel no sentido do desenvolvimento tecnológico amigo do ambiente, que permite que o setor mantenha ainda hoje, apesar dos ataques de que tem sido alvo, níveis de notoriedade e de reputação muito elevados”.

Exemplo de todo este empenho é a forma como a indústria tem sabido responder aos desafios da transição energética, com os progressos evidenciados nos processos de eletrificação dos motores e na automação das viaturas.

“A evolução tecnológica vai ser cada vez mais rápida e disruptiva. Os primeiros carros elétricos surgiram em 2011 e em oito anos já triplicaram a autonomia e baixaram os preços de forma significativa”, sustenta Ricardo Oliveira.

Mudança de paradigma

Mas, não terão sido apenas um ou outro caso de más práticas ou de falta de ética a fazer cair as marcas automóveis nos rankings de reputação. Na origem desta queda estará também uma mudança de paradigma na forma como as novas gerações encaram o automóvel em comparação com outros bens de consumo, nomeadamente os ligados às novas tecnologias ou a artigos de luxo. Daí que tenham sido precisamente marcas destas áreas e serviços que passaram a ocupar os lugares cimeiros dos rankings, casos de uma Rolex ou de uma Microsoft.

Mário Guerreiro não tem dúvidas: “Os mais novos têm hoje uma ligação muito menos emocional ao automóvel, que está a deixar de ser um objeto de culto que era vivido com paixão. Os mais novos já nem sequer alimentam um grande desejo de posse em relação ao automóvel. Muitos preferem ter uma aplicação móvel que lhes permita alugar uma viatura para determinado trajeto”.

E conclui: “Até a relação com o vendedor estará à beira do fim. O próximo passo será comprar o carro na internet. É evidente que tudo isto se paga em termos de emotividade e ligação à marca, com reflexos nos rankings de notoriedade e de reputação. O que só pode ser contrariado com mais inovação e melhor qualidade de serviço em plena fase de transição energética”.

Será, pois, nesta fase de transição energética, ainda não consolidada, e na mudança radical da relação do automóvel com o consumidor, a afetar drasticamente todo o percurso de comercialização dos carros do futuro, dos quais muitos até serão autónomos e adquiridos online, que se jogará a retoma e mesmo o reforço da reputação da indústria automóvel.

E não se pense que algo estará a ser deixado ao acaso. Numa indústria com um historial brilhante em inovação e desenvolvimento tecnológico, que voltou em 2018 a reclamar a liderança em investimento em I&D a nível mundial, tudo está a ser preparado para enfrentar os desafios da pesada fiscalidade ambiental sem perda de rentabilidade.

Mesmo que a paixão pelas marcas de esbata, até porque muitas passarão a utilizar, por exemplo, cada vez mais plataformas e motores comuns, o negócio automóvel continuará sobre rodas. Certamente em moldes diferentes, que estarão ainda a ser afinados, mas sempre visando a otimização da mobilidade dos consumidores em melhores condições de segurança. Com lucro e reputação de mãos dadas.

Boeing e o imensurável prejuízo da crise

A Boeing está a atravessar uma crise de segurança e confiança depois de dois dos seus aviões da gama 737 Max terem caído, em outubro de 2018 e março de 2019, e custado 346 vidas, no total. Em efeito dominó, a gigante aeronáutica tem sofrido o forte impacto destas duas tragédias nas suas vendas, nos seus custos, mas, principalmente, na sua reputação.

A prova de fogo começou quando o menino de ouro da Boeing, o 737 Max – cujas vendas representam 37% dos 19.6 mil milhões de dólares que a empresa de aviação fez, em lucro, no ano passado – esteve envolvido em dois acidentes mortais. Primeiro num voo da Ethiopian Airlines, pouco depois num voo da Lion Air, o 737 Max começou a torcer narizes e franzir sobrolhos na indústria aeronáutica. Um a um, reguladores na China, União Europeia, Índia, Austrália, Singapura e até Canadá imobilizaram a aeronave e dúzias de companhias aéreas suspenderam as viagens planeadas. Muitas das encomendas foram canceladas, a imprensa britânica apelidou o 737 Max de “jato da morte” e os investidores receosos fizeram cair, em mais de 20 mil milhões de dólares, o valor de mercado da Boeing.

Simultaneamente, o CEO da empresa, Dennis Muilenburg, e a Federal Aviation Administration insistiam que a aeronave era segura, num uníssono que acabou por levantar suspeitas sobre a imparcialidade da FAA. Pouco tempo depois, seguindo o exemplo do resto do mundo, o Presidente Trump anunciou a imobilização dos aviões.

Se um cenário de crise já representa um enorme risco financeiro, a sua má gestão pode ter repercussões imensuráveis e irreparáveis na reputação da empresa. A verdade é que uma crise cria um vácuo e, quanto mais uma empresa espera para comunicar, mais facilmente se preenche o vazio com críticas e especulações.

O polémico caso da Boeing é um mau exemplo de uma liderança silenciosa, passiva e defensiva, sugerindo que a organização não tem a situação sob controlo nem desenhou um plano de ação. A falta de transparência e clareza nas escassas comunicações da comissão executiva com os diversos stakeholders, numa situação em que se perderam centenas de vidas, não só é vista com maus olhos, como alimenta a perceção de que a Boeing é movida pelo lucro e não pela preocupação com as pessoas.

A turbulência podia ter sido minimizada se a comissão executiva tivesse seguido o exemplo da Johnson & Johnson que, face à série de envenenamentos por paracetamol, em 1982, se tornou um modelo de gestão de crise. A primeira reação do então CEO James E. Burke às sete mortes foi declarar prontamente que se tratava de um problema de saúde pública, retirando todas as caixas de paracetamol das prateleiras (contrariando as indicações da FDA), desenhando novas embalagens invioláveis e entregando-as num período de 6 semanas. A atitude proativa e eficaz da Johnson & Johnson, quando havia vidas em risco, apaziguou os stakeholders e conteve os danos reputacionais.

Por oposição, a Boeing está em queda-livre, com um prejuízo de muitos milhões e um saldo reputacional a caminhar a passos largos para o precipício. Os passageiros estão desconfiados, os pilotos preocupados, os reguladores sob escrutínio por terem aprovado os aviões em primeira instância e as companhias aéreas, que contavam com o modelo para os próximos meses, acumulam perdas. A Airbus, o único e direto concorrente da Boeing, apesar de um grande atraso nas encomendas, já se tornou alternativa para algumas transportadoras.

Sendo certo que só será possível avaliar o impacto da gestão do silêncio da Boeing a prazo, sabemos, para já, que o prognóstico é reservado e o céu prevê chuva para a empresa. Fica a dúvida se vai sobreviver ou se, quando resolver agir, será tarde demais.

Reputação