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Inovação: arriscar ou evitar, eis a questão?

Sim, vamos falar de inovação, esse vortex sobre o qual já tudo se disse e menos se fez. Cumprindo o objetivo do Corporate Code for Reputation Excellence – construir uma carta de princípios acionável que possa inspirar a gestão de uma boa reputação corporativa –  convidámos líderes de vários setores de atividade a identificar os principais obstáculos e desafios que as organizações enfrentam na hora de dar o salto de fé.

Falamos de organizações, mas o início de tudo está um passo atrás: a inovação parte sempre de um impulso individual, de um líder capaz de gerar uma burning platform e concretizar a sua ideia, antes de procurar que outros o sigam. Estes empreendedores têm em comum a certeza de que inovação não se faz sem dois ingredientes chave: o risco e o erro.

Liderança como motor da inovação

Todos os movimentos de rutura ou transformação começam, em potência, com investidas falhadas, investimentos sem retorno, mudança de estratégia, de equipas e um sem fim de variáveis, às quais se juntam a pressão interna e externa, antes que se consigam dar garantia de sucesso ou – para sermos mais precisos – sem que que se possam dar garantias de sucesso.

Qual o papel das lideranças antes do momento “eureca”?
  • Promover um ambiente seguro para arriscar, errar e reajustar a rota, sem que estes exercícios sejam considerados falhanços pessoais.
  • Ter a capacidade de orientar as pessoas, aceitar críticas e não desencorajar a mudança.
  • Assegurar que a ideia pioneira e individual é depois percebida e incorporada pelas equipas, com vista à sua implementação e acompanhamento. Ser, por um lado, a força unificadora e, por outro, a voz que desafia a dar o passo seguinte.
  • Estender esta lógica de cooperação a parceiros e outras empresas: chegar primeiro nem sempre é sinónimo de chegar sozinho.

Gestão conservadora de influência cultural

Em Portugal, o erro é mal acolhido pelas empresas, pelos líderes e pela opinião pública em geral. Esta aversão à falha faz com que as apostas sejam conservadoras e de baixo risco, erguendo uma barreira à inovação que é, não raras vezes, difícil de transpor.

Sabendo que a esperança média de vida das empresas está a reduzir drasticamente, é preciso revisitar – ou abandonar? – os antigos mantras da gestão: low risk, manage what exists, get the bonus, get promoted.

O que falta aos tradicionais modelos de gestão?
  • Inovar nos modelos de negócio e sistemas de incentivos, por forma a que acompanhem os ciclos de inovação e não os ciclos fiscais ou burocráticos. Os decisores tendem a fazer apostas conservadoras porque assumir riscos pode significar perda compensações a curto prazo e, mais uma vez, enfrentar a peer pressure associada à falha. Por esta razão, nas empresas tradicionais a inovação começa muitas vezes com um jogo viciado: é preciso perceber que tipo de mudança não compromete o bónus, por forma a garantir que se dá o primeiro passo – de preferência com sucesso – para que a verdadeira inovação entre gradualmente na agenda.
  • Compreender as oportunidades de inovação dentro da organização, que podem não estar necessariamente ligadas a produtos e serviços. Inovar nos processos, na organização das equipas, na gestão da cadeia de valor ou na comunicação configuram caminhos igualmente promissores.
  • Promover um trabalho multidisciplinar, integrando diferentes áreas da organização, por oposição a uma lógica de silos.
  • Entender o erro como parte do processo e não como um falhanço pessoal, emocional.
  • Analisar criticamente as falhas – próprias e de outras empresas – por forma a retomar o processo de inovação com essas aprendizagens e explorando estratégias ou modelos de implementação diferentes.
  • Capacidade para gerir um portfólio de modelos de negócio em diferentes níveis de maturidade: nem todos vão ter lucro imediato e liderar o mercado, nem todos vão demorar a afirmar-se. Um equilíbrio sensível, mas lógico: se, por um lado, são as empresas mais antigas que financiam a inovação do futuro, também é verdade que serão estas as primeiras a fechar portas, considerando que a esperança média de vida das organizações continua a decrescer.
  • Encarar a comunicação como um amplificador de realidade e não uma oportunidade para construir uma narrativa de inovação. Por outras palavras, é fundamental comunicar inovação se ela efetivamente acontecer. Camuflar os mesmos processos de sempre com uma linguagem mais fresca é uma manobra arriscada que pode representar sérios riscos reputacionais.

Recursos humanos: sobredimensionamento e qualificações desajustadas

Nas empresas com modelos de gestão tradicionais, particularmente as de maior dimensão, é frequente encontrar equipas sobredimensionadas e com competências desajustadas, não só às necessidades presentes do negócio, como a futuros movimentos de inovação. Este ponto de partida dificulta duplamente a missão de reconfigurar os quadros, já que é difícil ver aprovadas novas contratações e, porventura, ainda mais difícil operar uma mudança de mentalidades e requalificação transversais.

De que forma pode a gestão de pessoas alavancar a inovação?
  • Recrutar e reter talento especializado, com match funcional entre as suas qualificações e as funções que vai desempenhar. O que se verifica, por vezes, em exercícios de mobilidade interna é que a falta de experiência em determinada área condiciona a capacidade de inovação, já que tendencialmente se replicam comportamentos anteriores.
  • No caso das equipas sólidas, estáveis e com competências adequadas, há que passar de um fixed mindset para um growth mindset, desafiando as pessoas a pensar e fazer diferente, diminuir a resistência à mudança e à máxima “sempre fizemos assim”.
  • Implementar uma lógica de life long learning que mantenha o desafio da inovação na agenda, quer individual quer coletivamente.

As empresas estão preparadas para antecipar necessidades?

É inegável que estamos perante uma mudança de paradigma na relação entre consumidores, empresas e reguladores. No passado, a sociedade pedia, os reguladores balizavam e as empresas adaptavam-se. Seguiu-se uma fase de transição em que o público pedia, os setores adaptavam-se e os reguladores/governos ajustavam as políticas. Atualmente, espera-se das empresas que tenham a capacidade de antecipar o que o público vai pedir e que se adaptam, para que a sociedade valide e os reguladores respondam.

Esta mudança de paradigma é uma realidade para todas as empresas?
  • O novo paradigma enquadra o cenário ideal, que nem sempre se verifica, quer por incapacidade preditiva das organizações, quer pela resposta tardia o inexistente dos governos.
  • As empresas líder são as que conseguem antecipar as necessidades dos consumidores e construir uma reputação suficientemente sólida que lhe permita impactar públicos mais jovens, tipicamente recetivos à inovação e a novas formas de consumir conteúdo.
  • Nos modelos de gestão mais conservadores, a relação difícil com a inovação dita uma acomodação aos mercados já adquiridos e uma resistência às tendências, quer na resposta às necessidades quer à forma de lá chegar.

Só inova quem chega primeiro?

A inovação está invariavelmente associada a ideias pioneiras que, à sua escala, mudam o mundo, mas na realidade das organizações a inovação nem sempre tem impacto exterior imediato. Como já vimos, este movimento começa de dentro para fora e pode não se materializar diretamente no lançamento de um novo produto ou serviço.

Como se pode, então, preparar o caminho da inovação quando se está longe da liderança?
  • Quando não se chega primeiro, é importante chegar de forma consistente. Ser um smart follower permite evitar erros já cometidos por outros, construir uma estrutura sólida e, a médio e longo prazo, sair da zona de conforto para fazer diferente.
  • Construir estas fundações exige tempo e um compromisso de futuro. É preciso testar ao limite os sistemas/soluções desenvolvidos antes de os tornar públicos. Nestes contextos de ceticismo face à inovação e de recursos limitados, ser rápido nem sempre permite ser bom e cabe às empresas escolher onde pretendem investir o seu tempo: na preparação ou na correção. Decisiva é também a capacidade de gerir pressões internas e externas a fim de entregar a melhor solução possível, sendo certo que um lançamento falhado impacta toda a operação, nomeadamente os serviços de suporte, e pode infligir pesados danos à reputação da empresa.
  • Para além do tempo de desenvolvimento, é também decisivo preparar o mercado para receber a inovação, particularmente em operações que têm por base o tratamento de dados sensíveis ou áreas estruturais, como a banca ou a saúde.
  • Partindo destes exemplos, a segurança deve ser entendida como um verificador da capacidade de inovação e não como um inibidor. Para que tal se verifique, esta área deve ser envolvida o mais a montante possível nos projetos, particularmente num contexto de trabalho multidisciplinar.

Inovar no setor público

O setor público é historicamente associado a problemas de agilidade ou obsolescência de ferramentas e processos – um cenário aparentemente pouco favorável à inovação.

Que fatores condicionam a inovação nos organismos públicos?
  • Desajuste crítico entre as competências dos quadros e as funções que desempenham – uma realidade que se encontra também nalgumas empresas de maior dimensão ou mais conservadoras.
  • Sobredimensionamento é uma barreira à contratação de recursos especializados.
  • Grande dispersão de tarefas e responsabilidades dentro das mesmas equipas (por exemplo, nas Câmaras Municipais).
  • Dificuldade em motivar as equipas a adotar um growth mindset, considerando o desajuste funcional e o peso dos processos.
  • Aposta na open innovation pode ser a chave do setor público, com uma visão colaborativa e aberta ao exterior que permita inovar para além das limitações do sistema. Outro caminho possível e complementar passa por desafiar o setor privado a incorporar conhecimento e a fazer provas de conceito no terreno, explorando novas formas de olhar para os processos e para as pessoas.

A inovação beneficia ou prejudica a reputação?

Iniciámos este exercício para perceber de que forma pode a inovação contribuir para uma boa reputação, mas terminamos com a pergunta inversa: pode a inovação comprometer a reputação? A resposta é um taxativo sim, visto que todos os processos de mudança pressupõem incerteza, erros e apostas falhadas, antes do sucesso (ou em vez dele) – cenários que, se concretizados, podem afetar irremediavelmente a perceção dos vários stakeholders.

Conscientes deste risco – que não estão dispostas a correr – as empresas seguem habitualmente um de três caminhos, em defesa da sua reputação:

  • Abdicar da inovação e manter a fórmula nos mercados já adquiridos;
  • Erguer uma fortaleza processual e burocrática, cuja garantia de segurança permita incorporar a inovação no negócio principal;
  • Criar empresas totalmente independentes para dar corpo aos projetos disruptivos sem comprometer a perceção dos consumidores em relação à casa mãe;

Em qualquer um dos casos, as empresas deixam claro que a defesa da sua reputação é uma prioridade inegociável, em função da qual se tomam todas as decisões. Nos primeiro e segundo casos, esta visão protecionista pode inibir ou mesmo comprometer a inovação, já que a mudança não se concretiza sem que estejam cumpridos todos os requisitos jurídicos, de compliance e avaliação de risco: se não se conhecer o suficiente sobre o mercado e os clientes, a solução não avança. Importa, neste cenário, perceber se existe um gap entre a forma como a empresa se vê e a sua reputação real: sobrevalorizar a perceção que se tem junto dos sktaholders pode impedir a inovação sem que existam, na realidade, tais expetativas ou capital de confiança relativo à empresa. Se a reputação for objetivamente avaliada em baixa, fazer diferente pode ser uma oportunidade.

Por outro lado, as empresas recém-lançadas e com processos mais ágeis têm habitualmente em comum a disponibilidade para falhar, postura que lhes permite colocar rapidamente no mercado soluções disruptivas – exemplo disso são as fintech.

Inovação: incorporar ou autonomizar?

Também neste ponto encontramos várias escolas de pensamento. De um lado, os que defendem que é possível incorporar inovação numa estrutura consolidada, desde que seja suficientemente robusta para ultrapassar as tais barreiras de proteção à reputação. Um atalho possível é implementar uma estratégia de open innovation, recorrendo a know how externo para desenvolver e implementar soluções às quais os recursos internos não poderiam dar resposta. Esta abordagem é muito útil a empresas tradicionais ou organismos públicos que enfrentam, tipicamente, limitações na atração de talento ou mudança de processos.

No extremo oposto, defende-se que não é possível implementar inovação radical em organizações existentes, desde logo pelo significado do conceito. Inovar pressupõe criar uma coisa nova e servir um público não atendido, ao passo que transformar significa que uma coisa existente passa a ser outra coisa. Sabendo que criar a partir da transformação é um exercício difícil e, não raras vezes, ingrato, muitos preferem assumir que são coisas diferentes e a endereçar em paralelo.

É este o racional que justifica a decisão de autonomizar a inovação, criando empresas e equipas dedicadas que permitam testar e lançar soluções disruptivas, com uma insígnia diferente. Externalizar assegura, nestes casos, não só a proteção da reputação como a agilidade do processo. Com ou sem sucesso, os resultados não afetarão a empresa mãe e essa associação pode ser trabalhada numa fase de maior estabilidade, se fizer sentido para o negócio.

Uma proteção igualmente importante quando o ímpeto da burning platform esmorece e a burocracia ou modelos de trabalho mais conservadores ocupam o espaço que seria destinado ao desafio permanente, a uma lógica de continuidade na inovação.

Como se mede inovação?

Embora não existam muitas respostas taxativas – ou consensuais – a esta pergunta, é fundamental que se criem rotinas de monitorização, como acontece em relação aos resultados financeiros, mas avaliando os indicadores que são mais relevantes para a inovação. Medir é particularmente importante para perceber atempadamente se a investida vai na direção certa, num contexto em que pouco se conhece sobre o mercado e o comportamento do consumidor em relação a uma solução disruptiva.

Como materializar esta medição?
  • Princípio do baixo risco, aplicado tipicamente ao desempenho financeiro, pode comprometer os resultados da inovação e contaminar o sistema de medição.
  • Importa considerar indicadores próprios, como o ritmo de aprendizagem das equipas.
  • Os resultados, convertidos em incentivos, podem ser um indicador desde que a framework acompanhe a dinâmica própria das áreas de inovação.
Em suma, quais são os principais obstáculos à inovação?
  • Líderes e modelos de gestão conservadores, apenas recetivos a soluções de baixo risco.
  • Sistemas de incentivos fechados que não acompanham os ciclos de inovação.
  • Equipas sobredimensionadas, com competências desajustadas e/ou com um fixed mindset.
  • Aversão ao erro.
  • Burocratização de processos com vista à proteção da reputação.

Sugestões de leitura

  • Framework de inovação NASA
  • Avaliação de risco
  • Killed by Google
  • How Apple Is Organized for Innovation
  • What will replace the fridge?
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Como lidar com um vírus digital, em tempos de pandemia real?

by Paulo Pinto, Security Manager na Axians Portugal

Está a ser uma viagem difícil. O ciberespaço tornou-se o centro de gravidade da atividade humana. A migração em massa de recursos e a geração de novos recursos neste meio tornou-se numa via de sentido único, não sendo expectável um retorno aos “bons velhos tempos” pré-internet.

A situação pandémica que hoje vivemos acentuou este caminho, transformando ainda mais comportamentos sociais, organizacionais e de comunicação, entre outros. É uma viagem irreversível.

Neste contexto, é preciso ter também em conta que o Ciberespaço atraiu protagonistas indesejados, que veem neste meio uma forma de se expandir, anonimamente, num xadrez mundial sem fronteiras, onde os meios de dissuasão e defesa tradicionais não funcionam; do lado mais negro, organizações criminais e terroristas e, do outro lado, militantes, ativistas.

A viagem irreversível

A pandemia do Covid-19 levou a uma explosão de crimes cibernéticos, atacando uma população desesperada por garantias de segurança. Guiados por motivos vários, estes criminosos do éter inspiram-se no dia-a-dia da sociedade para camuflarem, sobre o comum, formas de perpetuarem os seus crimes. Por exemplo, aproveitando as principais notícias para se imiscuírem eletronicamente no quotidiano das pessoas para as defraudarem, obtendo acesso não autorizado aos seus dados pessoais ou mesmo usurpando-lhes as suas identidades e prejudicando-as, agindo em nome delas.

O que podemos fazer para evitar um “vírus digital”, em tempos de pandemia?

A pandemia de Covid-19 está a originar, em Portugal, o maior volume de ciberataques que já vimos. Com milhares de pessoas a trabalhar de casa pela primeira vez, algumas sem hipótese de sair, torna-se fácil clicar no sítio errado. Especialmente quando se usa um só aparelho para trabalhar, ir às compras, ver filmes, falar com os amigos e procurar informação sobre o novo coronavírus. Basta um cibercriminoso infiltrar-se num aparelho para conseguir infetar toda a rede — de casa ou do trabalho.

Interesse relativo ao tópico “Ciberataque” em Portugal nos últimos 12 meses

Esta tendência é confirmada pela sucessão recente de notícias que dão conta de vários ataques informáticos a grandes empresas nacionais. Alguns casos são conhecidos, mas muitos mais não atingem a superfície da cobertura noticiosa, sobretudo aqueles que afetam os particulares.

A convergência do trabalho para a componente virtual levou muitos a existirem online, quer social quer profissionalmente, sem o conhecimento ou a experiência necessária, aumentando a superfície de ataque às organizações e à privacidade de cada um.

Não é estatisticamente plausível que consigamos prevenir todos os ataques. Neste contexto, o principal desafio que se coloca às organizações é o de assumir riscos inteligentes, promovendo a resiliência face a um ataque. Só dessa forma podem prosseguir na persecução da sua missão e assegurar, durante e após o ataque, um nível mínimo de serviço até à reposição da normalidade.

A capacidade de responder a uma crise de forma instantânea e globalizada tem um enorme impacto nos ativos de uma empresa, nomeadamente a sua reputação. Manter as perceções de honestidade e transparência após um ataque virtual também é, por si só, um desafio, mas existe um consenso em relação às práticas que as organizações devem assumir. Entre elas:

● Assumir a segurança como transversal a todos os processos da organização. A cibersegurança deve ser considerada desde o início da conceção dos processos de negócio e das plataformas tecnológicas, para que os mesmos sejam robustos e seguros;

●  Alcançar uma relação de compromisso entre riscos e objetivos de negócio. Deve existir um compromisso de colaboração entre as equipas de cibersegurança e as equipas de negócio para a gestão do risco conjunto e obtenção das soluções pretendidas. Um risco tecnológico não pode ser impeditivo para a realização de um negócio e um negócio não deve ser feito assumindo qualquer risco tecnológico;

● Assegurar uma atualização operacional. Tanto ao nível das equipas de cibersegurança, para que as mesmas compreendam os riscos de negócio e colaborem assertivamente com os gestores na obtenção de uma solução de compromisso; como ao nível da própria tecnologia, dotando o seu ambiente tecnológico de capacidades táticas adequadas à atualidade. As empresas continuam, e bem, a investir nas soluções que são conhecidas, mas fazem muito pouco investimento em ferramentas modernas que podiam ajudar a enfrentar os novos tipos de ataque (como as deception tools, por exemplo). Estes novos instrumentos criam alvos falsos e levam os atacantes a expor-se, permitindo às organizações identificá-los e ao seu modus operandi, protegendo-se assim antes que estes intrusos consigam sequer atingir os seus propósitos. Os invasores mais sofisticados “cavalgam” na crista da onda tecnológica e não são detetados com ferramentas de ontem.

As pessoas, os sistemas e aplicações são inerentemente vulneráveis. Para mitigar estes riscos e manter a sua boa reputação, as empresas devem monitorizar permanentemente toda a sua estrutura, identificar vulnerabilidades e minimizar possíveis falhas, criar políticas de segurança transversais aos distintos departamentos e estar permanentemente atualizadas face às novas ameaças. O paraíso e o inferno do ciberespaço não são mundos separados.

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Antecipar, prevenir… antecipar, prevenir

A preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir

Será que as diferenças entre gestão de crise e gestão de reputação são já percetíveis para as organizações? Para Garry Honey, fundador da CHIRON Risk, uma agência especializada em risco reputacional, é hoje claro que “a grande diferença ainda não foi percebida pela maior parte das empresas”. 

Mas qual é, afinal, essa grande diferença? Garry Honey sustenta que ela é flagrante: enquanto a gestão de uma boa reputação exige uma estratégia de antecipação, um comportamento preventivo e proativo, um esforço constante, diário; a gestão de crise assenta numa abordagem muito mais reativa, para tapar buracos e tentar limitar, à posteriori, os danos de um evento negativo.  

Embora quer a gestão de crise, quer a gestão de reputação, sigam as seculares máximas populares de que “mais vale prevenir do que remediar”, ou de que “um homem prevenido vale por dois”, a verdade é que na gestão de crise, trabalhada há muito mais tempo nas empresas, se vive um posicionamento muito mais expectante: é certo que preparamos um manual de crise, que criamos um comité especializado, que até treinamos algumas simulações ao longo do ano, mas depois ficamos à espera que o céu nos caia em cima para reagir. Ora, na gestão da reputação é a ação constante junto dos stakeholders, aos mais diversos níveis, que permite gerar as melhores perceções e assim criar valor acrescido para a organização. São por isso realidades com timings e comportamentos muito diversos que muitos ainda teimam em confundir.

Como explica o fundador da CHIRON Risk, “a gestão de reputação é equivalente à instalação de aspersores de água num edifício, e a gestão de crise é a criação de condições que garantam um bom acesso aos bombeiros em caso de incêndio”. 

Importa então interiorizar estas diferenças, para melhor responder às características específicas de cada tipo de gestão.

No que à reputação diz respeito, o seu valor intangível pode ser definido, como se disse, pelas perceções dos diferentes públicos/parceiros de cada organização. E são as diferentes leituras, as possíveis contradições entre os diferentes grupos de stakeholders, que devem constituir objeto de estudo e motivo de alerta. 

Duas opções

Para Garry Honey, o risco reputacional existe quando uma empresa não consegue cumprir/satisfazer as necessidades de grupos de stakeholders específicos. Desta forma, o risco encaixa-se “no intervalo entre as expectativas dos públicos e a performance das empresas”. Daí a importância crucial de uma gestão antecipada e preventiva, com o especial foco no estudo e na compreensão das necessidades de cada público. Perceber o que influencia e move cada audiência é o que facilita o diagnóstico da atividade empresarial. Daí também que a palavra de ordem ou a fórmula para o sucesso seja “antecipar, prevenir… antecipar, prevenir”.

Feita esta análise, surgem duas opções em cima da mesa: ou é possível ajustar a performance às necessidades detectadas, ou importa saber reduzir as expectativas para um nível que evite que a empresa entre em incumprimento.

Compreende-se assim que o processo de construção da reputação não pode ser concretizado do dia para a noite. Pelo contrário, ele é o resultado de uma extensa sequência de eventos e atividades desenvolvida pela empresa durante um período necessariamente longo. Sempre com o cuidado de não dar um passo maior do que a perna, sob pena de os riscos reputacionais ultrapassarem as vantagens óbvias de uma boa reputação. Dito de outra forma e recorrendo a mais uma expressão popular, estamos perante uma faca de dois gumes…

O calcanhar de Aquiles   

A acentuar a complexidade do processo de construção da reputação temos os rápidos avanços tecnológicos, com especial ênfase nas fulgurantes mudanças também verificadas na área da comunicação. A verdade é que o panorama da gestão do risco reputacional teve de se adaptar ao mundo novo da comunicação digital, seja pela rapidez com que a informação passou a ser disseminada, seja porque as pessoas são facilmente instrumentalizadas e impressionáveis, como diz Garry Honey.

Aliás, de acordo com um estudo realizado por Deborah Pretty, fundadora da Pentland Analytics, em parceria com a AON, “a utilização generalizada das redes sociais veio aumentar o impacto dos incidentes reputacionais e dilatar, de forma significativa, o risco reputacional de qualquer empresa”, tornando-se claro que incidentes como os ciberataques têm um impacto direto no valor acionista das empresas.

Com a mudança de paradigma, o gap percecional existente está agora mais evidente do que nunca, determinando que as empresas se dividam em “vencedoras” e “vencidas” consoante a sua capacidade de resposta aos desafios colocados. Com a certeza de que o facto de pertencer a um ou outro grupo está altamente correlacionado com a preparação de cada empresa para antecipar e prevenir um episódio de crise. E só as mais preparadas podem sair vencedoras…

Reputation Risk in the Cyber Age – The Impact on Shareholder Value (Aon & Pentland Analytics), 2018

Assim, como sublinha Deborah Pretty, “é cada vez mais importante que as estratégias de gestão reputacional incluam no seu âmbito o risco cibernético e a exposição às tecnologias emergentes”.   

Como não deixar a fonte secar?

Monitorizar perceções através das redes sociais, ouvir os stakeholders de forma sistemática, analisar as suas expectativas e elaborar planos de contingência são alguns dos principais conselhos práticos dados aos quadros executivos pelos especialistas na área. Não podendo fugir do risco que está sempre ao virar da esquina, há que desenvolver uma preparação eficaz para o defrontar e tentar sair da crise mais forte, transformando o perigo numa oportunidade para a criação de valor.

Daí que Deborah Pretty aconselhe os decisores a manterem- se vigilantes, flexíveis e de mente aberta em relação às tecnologias emergentes e a tudo o que possa fazer perigar a reputação das organizações.

Porque, em boa verdade, uma reputação forte assenta, principalmente, na gestão de expectativas e perceções de todos os stakeholders ao longo do tempo, gestão que deve privilegiar sempre uma abordagem prognóstica e preventiva.

Estando comprovado que há uma relação direta entre uma boa preparação e a redução dos efeitos de uma eventual crise, torna-se fundamental antecipar e prevenir. Dito de outra forma: a preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir.       

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