Semideuses e o diabo

by Suzana Rocha Pereira, Reputation Practice Leader da Lift Consulting

Numa conversa recente sobre a reputação da Indústria Farmacêutica, um médico dizia-me que há um equívoco generalizado sobre quem cura e quem trata. No imaginário coletivo contemporâneo – e ao contrário do velho ditado popular “Deus é que sara e o mestre é que leva a prata” – hoje perceciona-se que quem cura são os médicos e a IF “leva a prata”. Claro que a diabolização da Indústria Farmacêutica não é alheia a sucessivos escândalos de corrupção, lucros elevados e preços de medicamentos e tratamentos difíceis de explicar. E é claro também que o poder político tem sabido aproveitar habilmente estas suspeições como manobra de diversão para os problemas crónicos e graves dos sistemas nacionais de Saúde. Mas é imperativo reconhecer os extraordinários avanços na investigação clínica graças a esta indústria, com incalculáveis ganhos na Saúde e na qualidade de vida de uma boa parte da população mundial. A eles, e para tentar evitar os erros do passado, o setor juntou rigorosas – e quase paralisantes – regras de compliance, ética e transparência na gestão do seu dia-a-dia. Se tudo isto é válido e, acredito até, consensual, como resgatar, então, a tão almejada boa reputação? Os desafios são vários e as estratégias possíveis também, mas aqui ficam três sugestões que facilmente se aplicam à maioria das empresas.

1)Aumentar o conhecimento sobre as empresas e o setor

Sim, existem inúmeros constrangimentos legais à comunicação da IF e sim, gerir o silêncio para não figurar nos radares também é uma opção. Agora, se o objetivo é sincero e a vontade grande, então há que comunicar… mais e melhor. Para uma empresa ter boa reputação, os seus múltiplos stakeholders têm de a conhecer. Mas não chega. Além de conhecida, a empresa tem de ser reconhecida, ou seja, tem de apostar no aumento da sua familiaridade juntos dos vários públicos. E aqui ainda há muito trabalho a fazer. Segundo o Reputation Institute, consultora especializada na mediação da reputação corporativa, a familiaridade da maioria das empresas do setor da Saúde nos países europeus é baixa, persistindo um enorme desconhecimento sobre os seus negócios e sobre as suas práticas.

2) Aumentar o conhecimento sobre o que fazem, como o fazem e porque o fazem

Para aumentar a notoriedade e, principalmente, a familiaridade, vamos focar-nos em comunicar, mas não de uma forma aleatória. Importa explicar o que cada empresa faz, como faz e porque o faz. Isso traduz-se numa comunicação focada na ética, transparência e na cidadania, os principais drivers da reputação no setor da Saúde, a somar à dimensão de produtos e serviços.

3) Construir um perfil reputacional

Por fim, importa assumir e partilhar o que defende cada organização, o valor que aporta e como se diferencia. Este é o perfil corporativo, a sua identidade, a forma como se apresenta. Estes são alguns dos desafios da gestão da reputação no setor farmacêutico, uma gestão que pode envolver anos de estratégias e ações consistentes. Existe, porém, uma fórmula simples, um mantra válido para indivíduos e empresas: para conquistar uma boa reputação, basta fazer um bom trabalho e garantir que os outros sabem

Este artigo foi publicado na revista Marketing Farmacêutico, a 31 de outubro de 2019.

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Critérios ESG: “O futuro passa por aqui”

by Margarida Couto, Presidente do GRACE

Os fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso para as empresas. Da mesma forma, também os investidores começam a estar mais atentos aos fatores ESG, já que a sua incorporação nas decisões de investimento ajuda a gerir o risco e a gerar rendimentos de longo prazo mais sustentáveis.

O ponto de viragem surgiu pela caneta do CEO do maior fundo de investimento do mundo. Larry Fink, da BlackRock, lançou o repto na sua carta anual aos CEO: “As empresas que cumprirem o seu propósito e as suas responsabilidades para com os seus stakeholders colhem frutos no longo prazo. Aquelas que não o fizerem, ficarão pelo caminho”. E acrescentou: “questões ambientais, sociais e de governança serão cada vez mais significativas para as avaliações das empresas.”

Numa altura em que a sustentabilidade da própria empresa se vincula em princípios ambientais, sociais e de transparência, “(…) ser ESG já não é só um tema de fazer o que está certo, mas sim uma questão de fazer algo que é fundamental para o próprio negócio”, reitera Margarida Couto, presidente do Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial (GRACE).

“Eu acredito profundamente que uma empresa que não comece já a incorporar na sua estratégia as práticas ESG, não vai cá estar muito tempo”, conclui.

Aceda a mais artigos disponíveis no nosso Centro de Conhecimento Rep.Circle – The Reputation Platform, sobre Reputação ou saiba mais sobre os Insights que escolhemos para si.

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Antecipar, prevenir… antecipar, prevenir

A preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir

Será que as diferenças entre gestão de crise e gestão de reputação são já percetíveis para as organizações? Para Garry Honey, fundador da CHIRON Risk, uma agência especializada em risco reputacional, é hoje claro que “a grande diferença ainda não foi percebida pela maior parte das empresas”. 

Mas qual é, afinal, essa grande diferença? Garry Honey sustenta que ela é flagrante: enquanto a gestão de uma boa reputação exige uma estratégia de antecipação, um comportamento preventivo e proativo, um esforço constante, diário; a gestão de crise assenta numa abordagem muito mais reativa, para tapar buracos e tentar limitar, à posteriori, os danos de um evento negativo.  

Embora quer a gestão de crise, quer a gestão de reputação, sigam as seculares máximas populares de que “mais vale prevenir do que remediar”, ou de que “um homem prevenido vale por dois”, a verdade é que na gestão de crise, trabalhada há muito mais tempo nas empresas, se vive um posicionamento muito mais expectante: é certo que preparamos um manual de crise, que criamos um comité especializado, que até treinamos algumas simulações ao longo do ano, mas depois ficamos à espera que o céu nos caia em cima para reagir. Ora, na gestão da reputação é a ação constante junto dos stakeholders, aos mais diversos níveis, que permite gerar as melhores perceções e assim criar valor acrescido para a organização. São por isso realidades com timings e comportamentos muito diversos que muitos ainda teimam em confundir.

Como explica o fundador da CHIRON Risk, “a gestão de reputação é equivalente à instalação de aspersores de água num edifício, e a gestão de crise é a criação de condições que garantam um bom acesso aos bombeiros em caso de incêndio”. 

Importa então interiorizar estas diferenças, para melhor responder às características específicas de cada tipo de gestão.

No que à reputação diz respeito, o seu valor intangível pode ser definido, como se disse, pelas perceções dos diferentes públicos/parceiros de cada organização. E são as diferentes leituras, as possíveis contradições entre os diferentes grupos de stakeholders, que devem constituir objeto de estudo e motivo de alerta. 

Duas opções

Para Garry Honey, o risco reputacional existe quando uma empresa não consegue cumprir/satisfazer as necessidades de grupos de stakeholders específicos. Desta forma, o risco encaixa-se “no intervalo entre as expectativas dos públicos e a performance das empresas”. Daí a importância crucial de uma gestão antecipada e preventiva, com o especial foco no estudo e na compreensão das necessidades de cada público. Perceber o que influencia e move cada audiência é o que facilita o diagnóstico da atividade empresarial. Daí também que a palavra de ordem ou a fórmula para o sucesso seja “antecipar, prevenir… antecipar, prevenir”.

Feita esta análise, surgem duas opções em cima da mesa: ou é possível ajustar a performance às necessidades detectadas, ou importa saber reduzir as expectativas para um nível que evite que a empresa entre em incumprimento.

Compreende-se assim que o processo de construção da reputação não pode ser concretizado do dia para a noite. Pelo contrário, ele é o resultado de uma extensa sequência de eventos e atividades desenvolvida pela empresa durante um período necessariamente longo. Sempre com o cuidado de não dar um passo maior do que a perna, sob pena de os riscos reputacionais ultrapassarem as vantagens óbvias de uma boa reputação. Dito de outra forma e recorrendo a mais uma expressão popular, estamos perante uma faca de dois gumes…

O calcanhar de Aquiles   

A acentuar a complexidade do processo de construção da reputação temos os rápidos avanços tecnológicos, com especial ênfase nas fulgurantes mudanças também verificadas na área da comunicação. A verdade é que o panorama da gestão do risco reputacional teve de se adaptar ao mundo novo da comunicação digital, seja pela rapidez com que a informação passou a ser disseminada, seja porque as pessoas são facilmente instrumentalizadas e impressionáveis, como diz Garry Honey.

Aliás, de acordo com um estudo realizado por Deborah Pretty, fundadora da Pentland Analytics, em parceria com a AON, “a utilização generalizada das redes sociais veio aumentar o impacto dos incidentes reputacionais e dilatar, de forma significativa, o risco reputacional de qualquer empresa”, tornando-se claro que incidentes como os ciberataques têm um impacto direto no valor acionista das empresas.

Com a mudança de paradigma, o gap percecional existente está agora mais evidente do que nunca, determinando que as empresas se dividam em “vencedoras” e “vencidas” consoante a sua capacidade de resposta aos desafios colocados. Com a certeza de que o facto de pertencer a um ou outro grupo está altamente correlacionado com a preparação de cada empresa para antecipar e prevenir um episódio de crise. E só as mais preparadas podem sair vencedoras…

Reputation Risk in the Cyber Age – The Impact on Shareholder Value (Aon & Pentland Analytics), 2018

Assim, como sublinha Deborah Pretty, “é cada vez mais importante que as estratégias de gestão reputacional incluam no seu âmbito o risco cibernético e a exposição às tecnologias emergentes”.   

Como não deixar a fonte secar?

Monitorizar perceções através das redes sociais, ouvir os stakeholders de forma sistemática, analisar as suas expectativas e elaborar planos de contingência são alguns dos principais conselhos práticos dados aos quadros executivos pelos especialistas na área. Não podendo fugir do risco que está sempre ao virar da esquina, há que desenvolver uma preparação eficaz para o defrontar e tentar sair da crise mais forte, transformando o perigo numa oportunidade para a criação de valor.

Daí que Deborah Pretty aconselhe os decisores a manterem- se vigilantes, flexíveis e de mente aberta em relação às tecnologias emergentes e a tudo o que possa fazer perigar a reputação das organizações.

Porque, em boa verdade, uma reputação forte assenta, principalmente, na gestão de expectativas e perceções de todos os stakeholders ao longo do tempo, gestão que deve privilegiar sempre uma abordagem prognóstica e preventiva.

Estando comprovado que há uma relação direta entre uma boa preparação e a redução dos efeitos de uma eventual crise, torna-se fundamental antecipar e prevenir. Dito de outra forma: a preservação de uma boa reputação não pode ser alcançada de forma meramente reativa, depois de a fonte secar ou de o cântaro se partir.       

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Governance e o Impacto na Reputação das Empresas

No próximo dia 21 de outubro, na Conferência ‘Governance e o Impacto na Reputação das Empresas‘, o Rep.Circle – The Reputation Platform apresenta bons e maus exemplos de Governance e debate as diferenças entre o cumprimento das regras de Compliance e a gestão da Reputação Corporativa – a perspetiva da banca e da indústria farmacêutica.

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Como estimular a sua reputação como empregador

by Isadora Levy
Sumário Executivo do relatório “Global 2019 Workplace Trends” pelo Reputation Institute (RI)
Isadora Levy
Senior Research Manager
Reputation Institute
  • Ambiente de Trabalho é uma dimensão essencial para a reputação corporativa junto do público em geral informado.
  • Até nas empresas mais reputadas do mundo a percepção do Ambiente de Trabalho é apenas mediana.
  • Dado que as empresas competem num mercado de trabalho limitado e orientado para os colaboradores, é difícil que se destaquem e dominem a captação de talento.
  • Demonstrar preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador é uma oportunidade-chave – é o atributo mais importante da dimensão Ambiente de Trabalho e é precisamente onde as empresas globais ficam para trás.
  • Entre as 10 empresas com o score mais alto na dimensão Ambiente de Trabalho, apenas 3 empresas têm uma reputação considerada forte.
  • A Google ainda lidera o top das empresas na vertente do Ambiente de Trabalho, apesar da queda acentuada.
  • A vontade de trabalhar numa empresa depende da percepção sobre a sua competência e cultura.
  • A indústria em que a empresa opera influencia a percepção enquanto potencial sítio para trabalhar.
  • O que move a vontade dos Millennials de trabalhar para uma empresa não é assim tão diferente do que move os não-Millennials.
  • Globalmente, o Facebook foi a empresa com maior decréscimo em 2019 na intenção de lá trabalhar.
  • O Employer RepTrak, uma nova ferramenta do RI, ajuda as empresas a entender o que impulsiona a sua reputação enquanto empregador entre os seus colaboradores-alvo.

Reputação global no Ambiente de trabalho
Os dados do Reputation Institute revelam que o ambiente de trabalho é o principal motor da reputação corporativa. O que o público em geral perceciona sobre o Ambiente de Trabalho de determinada empresa terá impacto na sua reputação e na disposição de trabalhar para ela.

A dimensão do Ambiente de Trabalho é uma combinação de três atributos-chave:

  • Igualdade de oportunidades no trabalho
  • Recompensa justa dos trabalhadores
  • Demonstra preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador

Demonstrar preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador é o atributo mais impactante e onde as empresas ficam pior classificadas. A maior diferença entre aquelas com pontuações mais elevadas no Ambiente de Trabalho e as restantes assenta, precisamente, nesse atributo. Assim, o foco no bem-estar do trabalhador é uma oportunidade-chave para as empresas impulsionarem a sua reputação sobre o Ambiente de Trabalho.

Em 2019, apenas três empresas – Google, Lego e a Microsoft – obtiveram a classificação de ‘forte’ na dimensão Ambiente de Trabalho, tendo a maioria ficando no nível moderado. A Google ainda detém o lugar de topo no ranking global de Ambiente de Trabalho do RI, mas as perceções sobre a empresa como um bom lugar para trabalhar deterioraram-se bastante ao longo do último ano. A ideia da Google como um provedor de igualdade de oportunidades e um empregador atencioso caiu de ‘forte’ para ‘moderado’, em 2019.

Previsão da intenção de trabalhar para…
O modelo do RI prevê a vontade de um stakeholder trabalhar para uma empresa. De uma perspectiva emocional, este comportamento revela-se altamente correlacionado com a reputação corporativa. De um ponto de vista racional, a vontade de trabalhar em determinada empresa, pelo público em geral, é influenciada, principalmente, pelas perceções de competência (Produtos & Serviços e Inovação) e pela cultura (Cidadania, Governance) da organização. A valorização dos Millennials não é drasticamente diferente, já que destacam o que a empresa vende e quais os valores que assume.

A indústria a que uma empresa pertence contribui largamente para ser (ou não) encarada como um potencial empregador. A nível global, a indústria tecnológica é a mais desejada, ao passo que os serviços financeiros, o setor da energia e dos transportes têm-se debatido com a atração de talento.

Exemplo a destacar: CISCO
A CISCO, posicionada em quinto no ranking global de ambiente de trabalho do RI, tem vindo a agregar um ambiente de trabalho multigeracional há quase uma década. Investir em responsabilidade ambiental, cultura de consciencialização e valorização da experiência dos colaboradores garantiu à CISCO perceções positivas sobre o seu Ambiente de Trabalho no mundo inteiro.

Facebook menos atrativo para trabalhar
Apesar do Facebook fazer parte da indústria mais atrativa para a captação de talento, não figura no top 100 das empresas que fazem parte do ranking global de Ambiente de Trabalho do RI. Na realidade, é a companhia com a maior queda na intenção de lá trabalhar. Depois da divulgação do caso de violação de dados em 2019, a vontade de trabalhar para o Facebook desceu 7%, a nível global.

Estar um passo à frente: Employer RepTrak
As empresas podem beneficiar de um modelo projectado especificamente para fornecer insights sobre o que molda a sua reputação enquanto empregadores junto do talento que querem captar.  O Employee RepTrak pode ajudar decisores de Recursos Humanos a dar um passo em frente, considerando atributos e factores únicos para a boa reputação de uma empresa empregadora.

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Indústria automóvel ensaia retoma reputacional

A reputação da indústria automóvel já terá vivido dias melhores. Esta é uma opinião consensual entre os especialistas de imagem e comunicação do setor perante a gradual queda das marcas automóveis nos rankings de reputação ao longo dos últimos anos.

Se há uma década encontrávamos duas mãos cheias de marcas de automóveis nos 100 primeiros lugares Global Reptrak elaborado pelo Reputation Institute, com pelo menos duas ou três marcas no “top ten”, hoje a situação é bem diferente. Analisando o Global Reptrak 100 de 2019, verificamos que a primeira marca automóvel, a BMW, surge na 28ª posição e depois só encontramos mais quatro: a Honda (46ª), a Daimler (59ª), a Ford (78ª) e o Grupo PSA (95ª). Curiosamente, temos outras marcas ligadas ao setor automóvel mais bem posicionadas no mesmo ranking, como são os casos da Michelin e da Bosch, ambas no “top ten”, ou da Pirelli (23ª) e da Goodyear (29ª).

A que se deverá esta quebra? Serão apenas os efeitos de casos negativos, como o “Dieselgate” protagonizado pelo Grupo Volkswagen em 2015, ou a notícia da detenção, por alegada corrupção, de Carlos Ghosn, o gestor franco-brasileiro que liderava a Renault/Nissan?

Ou será que há algo mais?

As exigências ambientais

Para Mário Guerreiro, o português que era responsável pela comunicação internacional do Grupo Volkswagen aquando do escândalo “Dieselgate”, “é óbvio que acontecimentos com esta dimensão e gravidade afetam, negativamente, a imagem e a reputação de uma marca e de um construtor automóvel”. E os números não mentem. Se verificarmos os resultados do Global Reptrak 100, concluímos que a posição da Volkswagen no ranking, entre 2011 e 2015, variou entre os 8º e 14º lugares, para se afundar em 2016 na 123ª posição, de onde tem vindo a recuperar gradualmente. Mais: toda a indústria automóvel sofreu com esta crise. Se o ranking do Reputation Institute foi liderado pela BMW várias vezes entre 2011 e 2015, de então para cá as marcas do setor caíram para posições bem mais secundárias como acima já vimos.

“Todos sabemos que o “Dieselgate” não afetou apenas a Volkswagen”, confirma Ricardo Oliveira, Diretor de Comunicação da Renault Portugal, para quem o escândalo da alteração dos valores das emissões dos motores diesel teve uma influência nefasta na imagem e reputação de todo o setor automóvel. 

Para agravar a situação, a maioria dos líderes políticos viram neste escândalo uma oportunidade de ouro para se mostrarem muito verdes e ecológicos perante a opinião pública, penalizando a indústria automóvel e responsabilizando-a pelas alterações climatéricas, o que está longe de corresponder à realidade.  

“Todas as marcas têm sido muito causticadas em termos ambientais pelas autoridades políticas, criando-se exigências injustificadas perante uma indústria que sempre esteve na vanguarda da investigação tecnológica tendo em vista a otimização do seu desempenho ambiental”, explica Ricardo Oliveira.  

Aliás, segundo o Diretor de Comunicação da Renault Portugal, “é precisamente este histórico esforço de investimento liderado pela indústria automóvel no sentido do desenvolvimento tecnológico amigo do ambiente, que permite que o setor mantenha ainda hoje, apesar dos ataques de que tem sido alvo, níveis de notoriedade e de reputação muito elevados”.      

Exemplo de todo este empenho é a forma como a indústria tem sabido responder aos desafios da transição energética, com os progressos evidenciados nos processos de eletrificação dos motores e na automação das viaturas.

“A evolução tecnológica vai ser cada vez mais rápida e disruptiva. Os primeiros carros elétricos surgiram em 2011 e em oito anos já triplicaram a autonomia e baixaram os preços de forma significativa”, sustenta Ricardo Oliveira.

Mudança de paradigma

Mas, não terão sido apenas um ou outro caso de más práticas ou de falta de ética a fazer cair as marcas automóveis nos rankings de reputação. Na origem desta queda estará também uma mudança de paradigma na forma como as novas gerações encaram o automóvel em comparação com outros bens de consumo, nomeadamente os ligados às novas tecnologias ou a artigos de luxo. Daí que tenham sido precisamente marcas destas áreas e serviços que passaram a ocupar os lugares cimeiros dos rankings, casos de uma Rolex ou de uma Microsoft.

Mário Guerreiro não tem dúvidas: “Os mais novos têm hoje uma ligação muito menos emocional ao automóvel, que está a deixar de ser um objeto de culto que era vivido com paixão.  Os mais novos já nem sequer alimentam um grande desejo de posse em relação ao automóvel. Muitos preferem ter uma aplicação móvel que lhes permita alugar uma viatura para determinado trajeto”.   

E conclui: “Até a relação com o vendedor estará à beira do fim. O próximo passo será comprar o carro na internet. É evidente que tudo isto se paga em termos de emotividade e ligação à marca, com reflexos nos rankings de notoriedade e de reputação. O que só pode ser contrariado com mais inovação e melhor qualidade de serviço em plena fase de transição energética”.  

Será, pois, nesta fase de transição energética, ainda não consolidada, e na mudança radical da relação do automóvel com o consumidor, a afetar drasticamente todo o percurso de comercialização dos carros do futuro, dos quais muitos até serão autónomos e adquiridos online, que se jogará a retoma e mesmo o reforço da reputação da indústria automóvel.

E não se pense que algo estará a ser deixado ao acaso. Numa indústria com um historial brilhante em inovação e desenvolvimento tecnológico, que voltou em 2018 a reclamar a liderança em investimento em I&D a nível mundial, tudo está a ser preparado para enfrentar os desafios da pesada fiscalidade ambiental sem perda de rentabilidade.

Mesmo que a paixão pelas marcas de esbata, até porque muitas passarão a utilizar, por exemplo, cada vez mais plataformas e motores comuns, o negócio automóvel continuará sobre rodas. Certamente em moldes diferentes, que estarão ainda a ser afinados, mas sempre visando a otimização da mobilidade dos consumidores em melhores condições de segurança. Com lucro e reputação de mãos dadas.        

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Boeing e o imensurável prejuízo da crise

A Boeing está a atravessar uma crise de segurança e confiança depois de dois dos seus aviões da gama 737 Max terem caído, em outubro de 2018 e março de 2019, e custado 346 vidas, no total. Em efeito dominó, a gigante aeronáutica tem sofrido o forte impacto destas duas tragédias nas suas vendas, nos seus custos, mas, principalmente, na sua reputação.

A prova de fogo começou quando o menino de ouro da Boeing, o 737 Max – cujas vendas representam 37% dos 19.6 mil milhões de dólares que a empresa de aviação fez, em lucro, no ano passado – esteve envolvido em dois acidentes mortais. Primeiro num voo da Ethiopian Airlines, pouco depois num voo da Lion Air, o 737 Max começou a torcer narizes e franzir sobrolhos na indústria aeronáutica. Um a um, reguladores na China, União Europeia, Índia, Austrália, Singapura e até Canadá imobilizaram a aeronave e dúzias de companhias aéreas suspenderam as viagens planeadas. Muitas das encomendas foram canceladas, a imprensa britânica apelidou o 737 Max de “jato da morte” e os investidores receosos fizeram cair, em mais de 20 mil milhões de dólares, o valor de mercado da Boeing.

Simultaneamente, o CEO da empresa, Dennis Muilenburg, e a Federal Aviation Administration insistiam que a aeronave era segura, num uníssono que acabou por levantar suspeitas sobre a imparcialidade da FAA. Pouco tempo depois, seguindo o exemplo do resto do mundo, o Presidente Trump anunciou a imobilização dos aviões.

Se um cenário de crise já representa um enorme risco financeiro, a sua má gestão pode ter repercussões imensuráveis e irreparáveis na reputação da empresa. A verdade é que uma crise cria um vácuo e, quanto mais uma empresa espera para comunicar, mais facilmente se preenche o vazio com críticas e especulações.

O polémico caso da Boeing é um mau exemplo de uma liderança silenciosa, passiva e defensiva, sugerindo que a organização não tem a situação sob controlo nem desenhou um plano de ação. A falta de transparência e clareza nas escassas comunicações da comissão executiva com os diversos stakeholders, numa situação em que se perderam centenas de vidas, não só é vista com maus olhos, como alimenta a perceção de que a Boeing é movida pelo lucro e não pela preocupação com as pessoas.

A turbulência podia ter sido minimizada se a comissão executiva tivesse seguido o exemplo da Johnson & Johnson que, face à série de envenenamentos por paracetamol, em 1982, se tornou um modelo de gestão de crise. A primeira reação do então CEO James E. Burke às sete mortes foi declarar prontamente que se tratava de um problema de saúde pública, retirando todas as caixas de paracetamol das prateleiras (contrariando as indicações da FDA), desenhando novas embalagens invioláveis e entregando-as num período de 6 semanas. A atitude proativa e eficaz da Johnson & Johnson, quando havia vidas em risco, apaziguou os stakeholders e conteve os danos reputacionais.

Por oposição, a Boeing está em queda-livre, com um prejuízo de muitos milhões e um saldo reputacional a caminhar a passos largos para o precipício. Os passageiros estão desconfiados, os pilotos preocupados, os reguladores sob escrutínio por terem aprovado os aviões em primeira instância e as companhias aéreas, que contavam com o modelo para os próximos meses, acumulam perdas. A Airbus, o único e direto concorrente da Boeing, apesar de um grande atraso nas encomendas, já se tornou alternativa para algumas transportadoras.

Sendo certo que só será possível avaliar o impacto da gestão do silêncio da Boeing a prazo, sabemos, para já, que o prognóstico é reservado e o céu prevê chuva para a empresa. Fica a dúvida se vai sobreviver ou se, quando resolver agir, será tarde demais.

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PR Summit DC

Cimeira de Relações Públicas em Washington DC que aborda a convergência disruptiva das comunicaçãos com a tecnologia e os media. Explora ainda as tendências emergentes e as novas tecnologias que têm mudado a forma como as organizações gerem e distribuem a informação.

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