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Inovação: arriscar ou evitar, eis a questão?

Sim, vamos falar de inovação, esse vortex sobre o qual já tudo se disse e menos se fez. Para esta reflexão, convidámos líderes de vários setores de atividade a identificar os principais obstáculos e desafios que as organizações enfrentam na hora de dar o salto de fé.

Qual o papel das lideranças? Os modelos de gestão conservadores estão preparados para a inovação? As empresas estão preparadas para antecipar necessidades e servir públicos não atendidos? Só inova quem chega primeiro? Pode falar-se de inovação no setor público? Pode a inovação comprometer a reputação?

Conheça a resposta a estas e outras questões no ebook produzido pelo Reputation Circle, no âmbito do Corporate Code for Reputation Excellence.

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A reputação de Portugal ocupa o 19º lugar entre as 60 principais economias do mundo   

Portugal é visto como um país seguro, ético e com baixos níveis de corrupção, comprometido com a defesa dos Direitos Humanos, com boa qualidade de vida e uma gestão eficiente dos recursos públicos. São ainda destacados os êxitos desportivos nacionais. Entre as fragilidades está o insuficiente reconhecimento internacional de marcas, empresas e desenvolvimento tecnológico do país. O Canadá lidera a tabela do RepCore Nations 2022, seguido pela Suíça, Finlândia, Noruega e Suécia. A última posição do ranking é ocupada pela Rússia, atrás de países como Iraque, Irão e China.

Portugal ocupa o 19º lugar no ranking RepCore® Nations 2022, realizado pelo Reputation Lab, consultora especializada na medição e gestão da reputação. O estudo analisa a reputação das 60 maiores economias do mundo, aos olhos dos cidadãos do G7 – o grupo dos países mais industrializados.

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O essencial do Framework ESG e a sua relevância para o Ecossistema Empresarial | 4ª edição

Apresentar o essencial do framework ESG e o seu impacto na dinâmica das empresa é o objetivo deste webinar, promovido pelo GRACE – empresas responsáveis, a decorrer no dia 15 de setembro, entre as 11h30 e as 13h00.

O evento vai já na 4ª edição, respondendo à necessidade crescente de debater este tema junto das empresas, cada vez mais convocadas a agir. Em paralelo com um enquadramento legal cada vez mais objetivo, os próprios stakeholders estão cada vez mais informados e exigentes relativamente à forma como as empresas asseguram o seu impacto positivo do ponto de vista ambiental, social e de governance.

Este evento digital, que decorre a 15 de setembro, entra as 11h30 e as 13h00, é de inscrição gratuita e obrigatória. Garanta a sua presença aqui.

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Inovação: arriscar ou evitar, eis a questão?

Sim, vamos falar de inovação, esse vortex sobre o qual já tudo se disse e menos se fez. Cumprindo o objetivo do Corporate Code for Reputation Excellence – construir uma carta de princípios acionável que possa inspirar a gestão de uma boa reputação corporativa –  convidámos líderes de vários setores de atividade a identificar os principais obstáculos e desafios que as organizações enfrentam na hora de dar o salto de fé.

Falamos de organizações, mas o início de tudo está um passo atrás: a inovação parte sempre de um impulso individual, de um líder capaz de gerar uma burning platform e concretizar a sua ideia, antes de procurar que outros o sigam. Estes empreendedores têm em comum a certeza de que inovação não se faz sem dois ingredientes chave: o risco e o erro.

Liderança como motor da inovação

Todos os movimentos de rutura ou transformação começam, em potência, com investidas falhadas, investimentos sem retorno, mudança de estratégia, de equipas e um sem fim de variáveis, às quais se juntam a pressão interna e externa, antes que se consigam dar garantia de sucesso ou – para sermos mais precisos – sem que que se possam dar garantias de sucesso.

Qual o papel das lideranças antes do momento “eureca”?
  • Promover um ambiente seguro para arriscar, errar e reajustar a rota, sem que estes exercícios sejam considerados falhanços pessoais.
  • Ter a capacidade de orientar as pessoas, aceitar críticas e não desencorajar a mudança.
  • Assegurar que a ideia pioneira e individual é depois percebida e incorporada pelas equipas, com vista à sua implementação e acompanhamento. Ser, por um lado, a força unificadora e, por outro, a voz que desafia a dar o passo seguinte.
  • Estender esta lógica de cooperação a parceiros e outras empresas: chegar primeiro nem sempre é sinónimo de chegar sozinho.

Gestão conservadora de influência cultural

Em Portugal, o erro é mal acolhido pelas empresas, pelos líderes e pela opinião pública em geral. Esta aversão à falha faz com que as apostas sejam conservadoras e de baixo risco, erguendo uma barreira à inovação que é, não raras vezes, difícil de transpor.

Sabendo que a esperança média de vida das empresas está a reduzir drasticamente, é preciso revisitar – ou abandonar? – os antigos mantras da gestão: low risk, manage what exists, get the bonus, get promoted.

O que falta aos tradicionais modelos de gestão?
  • Inovar nos modelos de negócio e sistemas de incentivos, por forma a que acompanhem os ciclos de inovação e não os ciclos fiscais ou burocráticos. Os decisores tendem a fazer apostas conservadoras porque assumir riscos pode significar perda compensações a curto prazo e, mais uma vez, enfrentar a peer pressure associada à falha. Por esta razão, nas empresas tradicionais a inovação começa muitas vezes com um jogo viciado: é preciso perceber que tipo de mudança não compromete o bónus, por forma a garantir que se dá o primeiro passo – de preferência com sucesso – para que a verdadeira inovação entre gradualmente na agenda.
  • Compreender as oportunidades de inovação dentro da organização, que podem não estar necessariamente ligadas a produtos e serviços. Inovar nos processos, na organização das equipas, na gestão da cadeia de valor ou na comunicação configuram caminhos igualmente promissores.
  • Promover um trabalho multidisciplinar, integrando diferentes áreas da organização, por oposição a uma lógica de silos.
  • Entender o erro como parte do processo e não como um falhanço pessoal, emocional.
  • Analisar criticamente as falhas – próprias e de outras empresas – por forma a retomar o processo de inovação com essas aprendizagens e explorando estratégias ou modelos de implementação diferentes.
  • Capacidade para gerir um portfólio de modelos de negócio em diferentes níveis de maturidade: nem todos vão ter lucro imediato e liderar o mercado, nem todos vão demorar a afirmar-se. Um equilíbrio sensível, mas lógico: se, por um lado, são as empresas mais antigas que financiam a inovação do futuro, também é verdade que serão estas as primeiras a fechar portas, considerando que a esperança média de vida das organizações continua a decrescer.
  • Encarar a comunicação como um amplificador de realidade e não uma oportunidade para construir uma narrativa de inovação. Por outras palavras, é fundamental comunicar inovação se ela efetivamente acontecer. Camuflar os mesmos processos de sempre com uma linguagem mais fresca é uma manobra arriscada que pode representar sérios riscos reputacionais.

Recursos humanos: sobredimensionamento e qualificações desajustadas

Nas empresas com modelos de gestão tradicionais, particularmente as de maior dimensão, é frequente encontrar equipas sobredimensionadas e com competências desajustadas, não só às necessidades presentes do negócio, como a futuros movimentos de inovação. Este ponto de partida dificulta duplamente a missão de reconfigurar os quadros, já que é difícil ver aprovadas novas contratações e, porventura, ainda mais difícil operar uma mudança de mentalidades e requalificação transversais.

De que forma pode a gestão de pessoas alavancar a inovação?
  • Recrutar e reter talento especializado, com match funcional entre as suas qualificações e as funções que vai desempenhar. O que se verifica, por vezes, em exercícios de mobilidade interna é que a falta de experiência em determinada área condiciona a capacidade de inovação, já que tendencialmente se replicam comportamentos anteriores.
  • No caso das equipas sólidas, estáveis e com competências adequadas, há que passar de um fixed mindset para um growth mindset, desafiando as pessoas a pensar e fazer diferente, diminuir a resistência à mudança e à máxima “sempre fizemos assim”.
  • Implementar uma lógica de life long learning que mantenha o desafio da inovação na agenda, quer individual quer coletivamente.

As empresas estão preparadas para antecipar necessidades?

É inegável que estamos perante uma mudança de paradigma na relação entre consumidores, empresas e reguladores. No passado, a sociedade pedia, os reguladores balizavam e as empresas adaptavam-se. Seguiu-se uma fase de transição em que o público pedia, os setores adaptavam-se e os reguladores/governos ajustavam as políticas. Atualmente, espera-se das empresas que tenham a capacidade de antecipar o que o público vai pedir e que se adaptam, para que a sociedade valide e os reguladores respondam.

Esta mudança de paradigma é uma realidade para todas as empresas?
  • O novo paradigma enquadra o cenário ideal, que nem sempre se verifica, quer por incapacidade preditiva das organizações, quer pela resposta tardia o inexistente dos governos.
  • As empresas líder são as que conseguem antecipar as necessidades dos consumidores e construir uma reputação suficientemente sólida que lhe permita impactar públicos mais jovens, tipicamente recetivos à inovação e a novas formas de consumir conteúdo.
  • Nos modelos de gestão mais conservadores, a relação difícil com a inovação dita uma acomodação aos mercados já adquiridos e uma resistência às tendências, quer na resposta às necessidades quer à forma de lá chegar.

Só inova quem chega primeiro?

A inovação está invariavelmente associada a ideias pioneiras que, à sua escala, mudam o mundo, mas na realidade das organizações a inovação nem sempre tem impacto exterior imediato. Como já vimos, este movimento começa de dentro para fora e pode não se materializar diretamente no lançamento de um novo produto ou serviço.

Como se pode, então, preparar o caminho da inovação quando se está longe da liderança?
  • Quando não se chega primeiro, é importante chegar de forma consistente. Ser um smart follower permite evitar erros já cometidos por outros, construir uma estrutura sólida e, a médio e longo prazo, sair da zona de conforto para fazer diferente.
  • Construir estas fundações exige tempo e um compromisso de futuro. É preciso testar ao limite os sistemas/soluções desenvolvidos antes de os tornar públicos. Nestes contextos de ceticismo face à inovação e de recursos limitados, ser rápido nem sempre permite ser bom e cabe às empresas escolher onde pretendem investir o seu tempo: na preparação ou na correção. Decisiva é também a capacidade de gerir pressões internas e externas a fim de entregar a melhor solução possível, sendo certo que um lançamento falhado impacta toda a operação, nomeadamente os serviços de suporte, e pode infligir pesados danos à reputação da empresa.
  • Para além do tempo de desenvolvimento, é também decisivo preparar o mercado para receber a inovação, particularmente em operações que têm por base o tratamento de dados sensíveis ou áreas estruturais, como a banca ou a saúde.
  • Partindo destes exemplos, a segurança deve ser entendida como um verificador da capacidade de inovação e não como um inibidor. Para que tal se verifique, esta área deve ser envolvida o mais a montante possível nos projetos, particularmente num contexto de trabalho multidisciplinar.

Inovar no setor público

O setor público é historicamente associado a problemas de agilidade ou obsolescência de ferramentas e processos – um cenário aparentemente pouco favorável à inovação.

Que fatores condicionam a inovação nos organismos públicos?
  • Desajuste crítico entre as competências dos quadros e as funções que desempenham – uma realidade que se encontra também nalgumas empresas de maior dimensão ou mais conservadoras.
  • Sobredimensionamento é uma barreira à contratação de recursos especializados.
  • Grande dispersão de tarefas e responsabilidades dentro das mesmas equipas (por exemplo, nas Câmaras Municipais).
  • Dificuldade em motivar as equipas a adotar um growth mindset, considerando o desajuste funcional e o peso dos processos.
  • Aposta na open innovation pode ser a chave do setor público, com uma visão colaborativa e aberta ao exterior que permita inovar para além das limitações do sistema. Outro caminho possível e complementar passa por desafiar o setor privado a incorporar conhecimento e a fazer provas de conceito no terreno, explorando novas formas de olhar para os processos e para as pessoas.

A inovação beneficia ou prejudica a reputação?

Iniciámos este exercício para perceber de que forma pode a inovação contribuir para uma boa reputação, mas terminamos com a pergunta inversa: pode a inovação comprometer a reputação? A resposta é um taxativo sim, visto que todos os processos de mudança pressupõem incerteza, erros e apostas falhadas, antes do sucesso (ou em vez dele) – cenários que, se concretizados, podem afetar irremediavelmente a perceção dos vários stakeholders.

Conscientes deste risco – que não estão dispostas a correr – as empresas seguem habitualmente um de três caminhos, em defesa da sua reputação:

  • Abdicar da inovação e manter a fórmula nos mercados já adquiridos;
  • Erguer uma fortaleza processual e burocrática, cuja garantia de segurança permita incorporar a inovação no negócio principal;
  • Criar empresas totalmente independentes para dar corpo aos projetos disruptivos sem comprometer a perceção dos consumidores em relação à casa mãe;

Em qualquer um dos casos, as empresas deixam claro que a defesa da sua reputação é uma prioridade inegociável, em função da qual se tomam todas as decisões. Nos primeiro e segundo casos, esta visão protecionista pode inibir ou mesmo comprometer a inovação, já que a mudança não se concretiza sem que estejam cumpridos todos os requisitos jurídicos, de compliance e avaliação de risco: se não se conhecer o suficiente sobre o mercado e os clientes, a solução não avança. Importa, neste cenário, perceber se existe um gap entre a forma como a empresa se vê e a sua reputação real: sobrevalorizar a perceção que se tem junto dos sktaholders pode impedir a inovação sem que existam, na realidade, tais expetativas ou capital de confiança relativo à empresa. Se a reputação for objetivamente avaliada em baixa, fazer diferente pode ser uma oportunidade.

Por outro lado, as empresas recém-lançadas e com processos mais ágeis têm habitualmente em comum a disponibilidade para falhar, postura que lhes permite colocar rapidamente no mercado soluções disruptivas – exemplo disso são as fintech.

Inovação: incorporar ou autonomizar?

Também neste ponto encontramos várias escolas de pensamento. De um lado, os que defendem que é possível incorporar inovação numa estrutura consolidada, desde que seja suficientemente robusta para ultrapassar as tais barreiras de proteção à reputação. Um atalho possível é implementar uma estratégia de open innovation, recorrendo a know how externo para desenvolver e implementar soluções às quais os recursos internos não poderiam dar resposta. Esta abordagem é muito útil a empresas tradicionais ou organismos públicos que enfrentam, tipicamente, limitações na atração de talento ou mudança de processos.

No extremo oposto, defende-se que não é possível implementar inovação radical em organizações existentes, desde logo pelo significado do conceito. Inovar pressupõe criar uma coisa nova e servir um público não atendido, ao passo que transformar significa que uma coisa existente passa a ser outra coisa. Sabendo que criar a partir da transformação é um exercício difícil e, não raras vezes, ingrato, muitos preferem assumir que são coisas diferentes e a endereçar em paralelo.

É este o racional que justifica a decisão de autonomizar a inovação, criando empresas e equipas dedicadas que permitam testar e lançar soluções disruptivas, com uma insígnia diferente. Externalizar assegura, nestes casos, não só a proteção da reputação como a agilidade do processo. Com ou sem sucesso, os resultados não afetarão a empresa mãe e essa associação pode ser trabalhada numa fase de maior estabilidade, se fizer sentido para o negócio.

Uma proteção igualmente importante quando o ímpeto da burning platform esmorece e a burocracia ou modelos de trabalho mais conservadores ocupam o espaço que seria destinado ao desafio permanente, a uma lógica de continuidade na inovação.

Como se mede inovação?

Embora não existam muitas respostas taxativas – ou consensuais – a esta pergunta, é fundamental que se criem rotinas de monitorização, como acontece em relação aos resultados financeiros, mas avaliando os indicadores que são mais relevantes para a inovação. Medir é particularmente importante para perceber atempadamente se a investida vai na direção certa, num contexto em que pouco se conhece sobre o mercado e o comportamento do consumidor em relação a uma solução disruptiva.

Como materializar esta medição?
  • Princípio do baixo risco, aplicado tipicamente ao desempenho financeiro, pode comprometer os resultados da inovação e contaminar o sistema de medição.
  • Importa considerar indicadores próprios, como o ritmo de aprendizagem das equipas.
  • Os resultados, convertidos em incentivos, podem ser um indicador desde que a framework acompanhe a dinâmica própria das áreas de inovação.
Em suma, quais são os principais obstáculos à inovação?
  • Líderes e modelos de gestão conservadores, apenas recetivos a soluções de baixo risco.
  • Sistemas de incentivos fechados que não acompanham os ciclos de inovação.
  • Equipas sobredimensionadas, com competências desajustadas e/ou com um fixed mindset.
  • Aversão ao erro.
  • Burocratização de processos com vista à proteção da reputação.

Sugestões de leitura

  • Framework de inovação NASA
  • Avaliação de risco
  • Killed by Google
  • How Apple Is Organized for Innovation
  • What will replace the fridge?
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Propósito: conceito de marketing ou força motriz?

Falar de propósito em 2022 começa pelo desafio de responder a uma questão fundamental, antes das previsíveis “porque existimos” e “porque estamos aqui”: será este um conceito basilar ou uma frase elegantemente desenhada para citar em eventos corporativos?

Promover um debate sobre este tema foi particularmente interessante porque juntou novas interrogações às que lançámos como ponto de partida, para a co-construção do Corporate Code for Reputation Excellence. A resposta não é igual para todas as organizações e, mesmo para as que operam de acordo com este princípio, a vivência do propósito pode materializar-se de várias formas.

Assim, vamos resumir nas próximas linhas os desafios que nos foram apresentados por vários líderes, de diferentes setores de atividade, e as conclusões a que chegaram. Importa, nesta altura, fazer uma nota prévia: este debate é feito de convicções divergentes, onde não há certos nem errados.

O propósito nasce no dia zero ou pode (re)construir-se após vários anos de atividade?

As respostas dividem-se consoante o entendimento que se tem do conceito. Para quem vê o propósito como um decalque dos objetivos do negócio, este nasce assim que se coloca no mercado o primeiro produto ou serviço. O propósito da organização funde-se com o problema que pretende resolver aos seus stakeholders. De acordo com esta escola de pensamento, definir um propósito a meio da jornada trata-se de uma tentativa de romantizar um conceito que é eminentemente funcional, prático e indexado ao negócio.

Recorda-se da nota prévia? Vamos precisar dela para continuar. Numa perspetiva diferente, alguns líderes consideram que o propósito é dinâmico, assim como as empresas, e deve ser revisitado. Embora se espere conhecido e vivido a cada momento, é importante que se adeque à evolução da própria empresa e a influências externas, sobretudo relacionadas com o impacto que a organização pode ter no mundo e com o valor que está disposta a acrescentar, para além da sua atividade core. Deste ponto de vista, o produto que se vende não é o propósito, é uma ferramenta.

Em qualquer um dos casos, ter um propósito consistente e acionável parte de um exercício de ativismo interno, capaz de reunir toda a organização em torno de um princípio orientador (que pode ser comum ou individual). Uma pista que nos leva à próxima questão.

 

O propósito é um conceito agregador e comum a toda a organização ou individual?

Ambos e podem ou não coincidir. Vamos por partes: as empresas existem em função de um propósito que, como já vimos, orienta em primeira instância os objetivos do negócio. Mas é necessário que todos os colaboradores sejam guiados pelo mesmo farol? Os líderes ouvidos nesta reflexão divergem na resposta.

É indiscutível que toda a empresa precisa de um propósito e, desejavelmente, todos os colaboradores terão também o seu. O debate começa quando tentamos perceber se são sempre uma e a mesma coisa. Do lado do sim, os líderes referem a necessidade de construir um conceito unificador que reflita, não só os objetivos da empresa, como as motivações de todos os seus quadros. Um exercício bidirecional de escuta e partilha até se encontrar um ponto de entendimento entre a mensagem que a empresa pretende veicular e as expetativas do seu principal ativo.

Numa leitura mais pragmática do conceito, importa que os colaboradores conheçam o objetivo último da organização, por forma a contribuir para a sua concretização, mas o caminho pode passar por seguir o seu propósito individual, não necessariamente decalcado do da organização. Por outras palavras, a prosperidade da organização pode resultar da fusão de todos os propósitos individuais e não necessariamente de um propósito unificador.

 

“Tornar o mundo um lugar melhor” em vez do negócio ou através dele?

As lideranças de hoje enfrentam o desafio de acomodar ambas as pressões: a de mudar o mundo e a de assegurar resultados. Simplificando uma missão que tem tudo de complexa, o exercício passa por perceber de que forma podem as empresas tornar o mundo num lugar melhor e contribuir para um futuro promissor, do qual dependerá a sua própria prosperidade.

Chegámos, neste ponto, a outra encruzilhada: o facto de as empresas serem cada vez mais chamadas a cumprir esta missão comum tem despoletado uma onda de homogeneização de propósitos. Na teoria e na prática vão surgindo casos de organizações que apostaram todas as fichas no impacto e com isso descuraram os objetivos do próprio negócio. A pergunta que se levanta é: pode o propósito sobrepor-se à necessidade de apresentar resultados líquidos?

A formulação deste desafio será, por si só, polémica: para os líderes mais pragmáticos, deixar que o propósito comprometa os resultados é desde logo uma fragilidade da gestão. Por seu turno, os que defendem que nenhum negócio é maior que o seu compromisso com a comunidade dirão que este é um debate puramente economicista, que desvirtua o conceito. Assumindo o risco, mantemo-nos fiéis ao que prometemos no início: dar palco aos diferentes – bastante diferentes, nalguns casos – pontos de vista sobre o tema.

Perante este jogo de forças, como podem as empresas chegar a uma posição de equilíbrio que lhes permita garantir bons resultados financeiros e o impacto desejado no planeta e na sociedade? A resposta parece estar na capacidade de devolver ao planete e à sociedade por via da atividade core, otimizando o negócio de forma que acrescente valor enquanto mitiga, tanto quanto possível, os potenciais efeitos negativos.

Certo é que as empresas só existem quando a sociedade as aceita e integra, quando garantem algum retorno. É imperativo que assumam compromissos relativamente ao que querem melhorar, com a ressalva de que serão tão mais bem-sucedidas quanto mais essas causas se correlacionarem com o negócio.

 

O propósito impacta os resultados do negócio?

Independentemente da forma como se encara o conceito, é certo que o propósito só terá impacto nos resultados se for integrado no negócio e na dinâmica das empresas. Embora deva ser assegurado e consolidado pelas lideranças máximas e intermédias, o seu papel de força motriz só se cumpre se for claro para todos os colaboradores qual é o seu significado e de que forma se materializa na operação, nos desafios diários de cada um, na missão individual – uma tradução necessária do conceito em ações concretas. Quando bem-sucedida, esta estratégia é uma importante ferramenta de atração e retenção de talento, associada à noção crescente de que assegurar o bem-estar dos colaboradores é assegurar bons resultados. Saber para onde se vai e garantir condições de excelência vai necessariamente gerar resultados de excelência, participados por todos. Uma filosofia assente na ideia de que é preciso dar para receber, que é preciso ouvir, debater e recalcular a rota para que todos rumem na mesma direção.

Ajuda a este desígnio a capacidade de quantificar o propósito e indexá-lo a objetivos tangíveis, que podem estar ligados diretamente à operação ou à forma como impacta a comunidade. Como começámos por dizer, não há, neste processo, respostas certas e erradas desde que se procure, no caminho, um fio condutor desejavelmente mensurável.  

 

É possível falar de propósito no terceiro setor?

Dir-se-á que no terceiro setor é onde encontramos, porventura, o propósito na sua forma mais pura, já que todos os esforços são dirigidos ao impacto. Nesta, como noutras matérias, as organizações sociais e o mundo corporativo podem inspirar-se mutuamente, já que ambos procuram o equilíbrio entre o investimento que fazem e o retorno que esperam.

No caso do terceiro setor, deve igualmente ambicionar-se um propósito que possa ser quantificável, seja pela via da inclusão, da capacitação ou da influência (à sociedade civil, aos organismos públicos ou às empresas).

Muitas são as organizações sociais que operam de acordo com modelos de gestão muito próximos de uma empresa tradicional, assentes em valores como a transparência, a partilha de responsabilidade, a tomada decisão (mais ou menos horizontal), a preocupação com o bem-estar dos colaboradores e, como já referimos, a ambição de um impacto objetivo, mensurável e cuja evolução se pode monitorizar.

Embora não tenha necessariamente desafios de cariz financeiro, nenhuma organização social prospera se não souber exatamente que problemas se propõe minimizar, junto de quem pretende intervir e de que recursos precisa para atingir esse fim. São, por isso, na essência, comuns as preocupações do terceiro setor e do mundo corporativo e arriscamo-nos dizer que as respostas poderão estar no mesmo conceito: o propósito.

 

Viver e comunicar o propósito de dentro para fora

Encerramos este exercício com a única constatação que reuniu consenso: seja qual for a abordagem, a vivência e comunicação do propósito começa por ser um trabalho dentro de portas. Seja funcional ou aspiracional, é ele que define uma organização, a razão pela qual existe e pela qual opera de determinada forma. Sem surpresa, os colaboradores são os primeiros a ser impactados por este conceito e pela forma como é vivido. São, também, os principais embaixadores junto de clientes, parceiros e toda a cadeia de valor, se o exercício partir de dentro e for genuinamente orientador.

Concluímos como começámos: há que saber responder às questões “porque existimos?” e “porque que fazemos o que fazemos?”, mas de nada serve conhecer a intenção se a mesma não for concretizada. Do ponto de vista reputacional, mais grave do que não ter um propósito claro é ter um que não é vivido nem materializado, que não esclarece os stakeholders em relação ao que podem esperar de determinada companhia.

 

 

Em suma…

  • Conhecer e viver o propósito deviam ser tarefas indissociáveis

  • Cabe às lideranças acreditar e disseminar o propósito. Se os líderes não acreditarem, quem vai acreditar?
  • Propósito da empresa e de cada um dos seus colaboradores pode coexistir pacificamente.
  • É fundamental torná-lo tangível, materializado na operação, monitorizável.
  • O propósito será tão mais eficaz quanto mais alinhado estiver com o negócio.
  • O propósito pode ser estático ou revisitado.
  • Ainda que surjam cada vez mais evidências de que um propósito claro, mobilizador e preocupado com toda a cadeia de valor é altamente recompensado pelos resultados financeiros, o tema não é consensual entre os gestores portugueses ouvidos neste grupo de trabalho. É, ainda, visto e interpretado como um conceito mais ou menos esotérico, cujo valor está por provar. 
  • Para as empresas que ainda não encontraram o seu propósito, é possível que o mercado as force a desenvolvê-lo e trazer algo de diferenciador. As exceções parecem ser os negócios eminentemente utilitários, de quem só se espera que vendam os produtos ou serviços a que se propõem. Nestes casos parece ser possível – por enquanto – operar sem um propósito que vá para além do negócio, se o seu portfólio for altamente valorizado e validado por uma extensa percentagem de consumidores.
  • Antecipando o futuro, as empresas mais prósperas serão as que fizerem esta leitura sem falhas: é ou não decisivo que o meu negócio tenha um propósito? E, se a resposta for afirmativa, que seja desenhado e implementado o mais rápido possível.
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Reputação em tempos de guerra

Por estes dias, a invasão da Ucrânia pela Rússia domina a agenda ocidental e o combate está longe de se resumir a ataques bélicos e contra-ataques diplomáticos. Em 2022, a guerra também é digital e pública: discursos e negociações decisivos acontecem por videoconferência, nas redes sociais organizam-se movimentos de apoio e pressionam-se as autoridades competentes, na dark web organizam-se ciberataques dos dois lados da barricada ou vindos de guerrilheiros sem bandeira e as fake news assumem proporções de tal forma assustadoras, que dificultam a tarefa de distinguir verdade da mentira.

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Corrupção em Portugal: gestores preocupados com o impacto nas empresas e no país

  • Apenas 11,4% dos gestores esperam uma execução ética e transparente do PRR.
  • 67,5% dos líderes portugueses têm uma perceção generalizada de que a corrupção é um fenómeno habitual nas empresas que operam no país, apesar de 65% dos inquiridos desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização.
  • Classe política (69,9%) e instituições desportivas (64,2%) são, para os gestores, os principais impulsionadores da corrupção.
  • Favorecimento de grupos de interesse é a principal consequência de corrupção para 80% dos gestores.
Ler estudo completo

O barómetro Corrupção e Transparência em Portugal, desenvolvido pelo Reputation Circle – The Reputation Platform em conjunto com a Kepler, procurou apurar o impacto do fenómeno na economia e competitividade das empresas que operam em Portugal. Uma análise que contou com a participação de 123 lideranças de topo e primeiras linhas das principais empresas com atividade no país.

Comecemos pelo impacto: 79,7% dos inquiridos aponta o favorecimento de grupos de interesse como causa e consequência, simultaneamente, já que promove uma distribuição desequilibrada da riqueza, com significativas perdas de competitividade.

Consequências da corrupção para a economia do país

Esta preocupação agudiza-se se pensarmos que Portugal está prestes a receber o maior pacote de ajuda financeira alguma vez concedido pela Comissão Europeia aos Estados-membros – uma notícia que foi acolhida pelas empresas com semelhantes doses de expectativa e incerteza.

A memória de execuções anteriores ajuda a explicar que apenas 11,4% dos líderes esperem uma intervenção ética, imparcial e transparente do Governo na atribuição destes apoios. De acordo com os líderes, as causas destes alegados desvios assentam, essencialmente, na falta de fiscalização (82,1%) e na burocratização excessiva (66,7%) – que, para alguns dos inquiridos, é propositada já que permite, por exemplo, o favorecimento de grupos de interesse. Imputações importantes que unem os líderes empresariais em torno de uma conclusão pouco otimista: a ineficiência e opacidade destes processos afastam o capital das reais necessidades do país e atrasam a tão necessária recuperação económica.

Execução ética e transparente do PRR por parte do Governo

Na outra face da moeda, segundo dados reportados pela Tutela a 31 de dezembro de 2021, o país atingiu, no último trimestre do ano, uma taxa de execução de 71% – o segundo melhor resultado de sempre no aproveitamento de fundos europeus, de acordo com Nelson Souza, Ministro do Planeamento.

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Mesmo quando os números são animadores, à imagem dos que referimos acima, a divulgação e clarificação dos resultados tendem a esbarrar numa comunicação insuficiente e pouco assertiva. Um obstáculo muito presente ao longo deste estudo, já que é frequente os inquiridos assumirem o seu desconhecimento em relação aos temas em análise.

Corrupção nas empresas: o que falta fazer?

Mais esclarecedoras são as respostas que nos permitem caracterizar o fenómeno no país: para 46,3% dos inquiridos a corrupção é frequente nas empresas, essencialmente sob a forma de tráfico de influências. Contudo, é fora da esfera corporativa que se encontram os seus principais impulsionadores – poder político (69,9%) e instituições desportivas (64,2%). Estes resultados explicam-se, em parte, por uma perceção generalizada de impunidade, associada a alguns setores e respetivos dirigentes.

No que se refere à realidade corporativa, os gestores realçam os progressos na luta pela transparência, particularmente nas organizações que representam. Por outras palavras, as empresas portuguesas tendem a assumir publicamente o seu compromisso no combate à corrupção (59,35%), sustentado na criação de departamentos dedicados à gestão e monitorização das matérias ligadas ao Compliance (56,9%), assim como na criação de programas orientadores tais como códigos de conduta (73,2%) ou de whistleblowing (36,59%). Importa sublinhar que estes resultados, apesar de animadores, dizem respeito a empresas de maior dimensão e não espelham, necessariamente, a realidade do tecido empresarial português. Este, como sabemos, é dominado por Pequenas e Médias Empresas.

A sua empresa tem um responsável de compliance?

Apesar de conhecerem os canais de denúncia disponíveis, os colaboradores tendem a não reportar situações fraudulentas (46,4%), motivados em grande medida por um sentimento de insegurança (própria) e de impunidade (dos prevaricadores). Os dados revelam, ainda, um paradoxo assinalável: apesar da corrupção ser considerada um fenómeno frequente – nas empresas e no país – 65% dos inquiridos revela desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização. Para este resultado pode contribuir a inexistência de uma definição clara de corrupção, abrindo espaço a interpretações à medida. Sem este ponto de partida, a repetição de práticas instituídas podem estar a fugir ao crivo por serem consideradas ou racionalizadas/ interiorizadas como sendo legítimas.  

Formas de corrupção identificadas na própria organização

Fiéis a esta linha de raciocínio, o desconhecimento é um argumento recorrente nas questões que procuram apurar a abordagem das empresas ao fenómeno: 43,5% desconhece se a corrupção é corretamente endereçada na empresa, 37,40% desconhece se existe uma comunicação regular de resultados, 26,8% não está a par da existência de auditorias e 41,5% refere não saber se a política anticorrupção da empresa enquadra especificamente contribuições políticas. Um dado alarmante, se recordarmos que a classe política está, de acordo com os inquiridos, frequentemente implicada no fenómeno.

De um modo geral, este grau de desconhecimento parece contradizer a convicção de que é necessário um sistema firme de fiscalização e responsabilização, por exemplo, num contexto de atribuição de fundos europeus. Estará este desejo condenado a perder assertividade dentro de portas?

De sublinhar, também, que as lideranças aqui inquiridas revelam uma consciência aguda das causas e consequências do fenómeno, para as empresas e para a economia do país. Por outro lado, quando questionados sobre os benefícios associados a uma operação transparente, os gestores destacam a boa reputação das personalidades e instituições de conduta exemplar.

Este investimento na transparência e, por consequência, na reputação, materializa-se num retorno muito concreto, também ele assinalado pelos inquiridos: reforço de confiança e vantagem competitiva.

Numa altura em que as organizações são cada vez mais convocadas a assumir uma gestão responsável, os resultados deste estudo relembram-nos que a transparência é um poderoso catalisador na construção de relações sólidas e na criação de valor para os vários grupos de interesse.

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O meu primeiro relatório de sustentabilidade

O Grace – Empresas responsáveis vai promover um workshop online dedicado a tema do reporte, no dia 4 de maio, às 14h.

A iniciativa dirige-se aos profissionais que estão a dar os primeiros passos no desenvolvimento de um relatório de sustentabilidade – uma medida de transparência essencial às empresas e que permite definir uma matriz de comparação entre players de diferentes setores.

Conheças o programa e garanta a sua presença aqui.

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Empatia: um investimento de baixo custo e grande retorno

Vamos tirar o elefante da sala: a empatia é um tema difícil de tratar em contexto corporativo, dado o seu potencial para degenerar numa narrativa de autoajuda ou – no extremo oposto – numa desvalorização absoluta das chamadas soft skills. Nas próximas linhas, e no Corporate Code for Reputation Excellence, o desafio é fazer o caminho do meio, esclarecendo a importância deste princípio na dinâmica das organizações, sem lhe tirar objetividade.

Sabendo que se assiste, atualmente, a uma certa mercantilização de valores – com destaque para os que são presença assídua nos códigos de boas práticas – a diferenciação passa pela autenticidade e pela genuína preocupação com o outro. Este é, porventura, o raciocínio fundador:  a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e, em consequência desse bem-estar, as empresas observam ganhos de produtividade.

Falar de resultados neste debate é fundamental por duas razões: por um lado, pela necessidade de produzir evidência que sustente as decisões estratégicas da organização e, por outro, pela urgência de tornar conceitos como a empatia tangíveis, mensuráveis e acionáveis. Ser empático, em particular numa função de liderança, não significa ser permissivo ou menos exigente. Pelo contrário, a empatia ajuda a construir uma plataforma de entendimento e cooperação, fundamental ao cumprimento de objetivos. É esta dimensão relacional e iminentemente personalizada que dificulta tarefas como a definição de um líder empático, mas arrisquemos avançar alguns pontos de partida. Se o desafio é colocar-se no lugar do outro, importa fazê-lo de forma consequente. Conhecer a sua realidade e os desafios quotidianos, pela voz do próprio, e resistindo a construções prévias, com base na nossa experiência ou perceção. Um desprendimento particularmente importante quando falamos, por exemplo, de empresas que combinam várias geografias ou resultam da fusão de diferentes culturas organizacionais. Nestes contextos, resistir à tentação de impor referências e evitar julgamentos enviesados é uma manifestação prática da empatia que aqui tentamos caracterizar – perante um ambiente potencialmente hostil, quer a nossa posição seja maioritária ou minoritária, será certamente mais útil robustecer o que há em comum, do que inflamar o que se afigura diferente.

Para este exercício muito contribuí o propósito. Mais uma vez, não a sua formulação teórica, mas a efetiva resposta às perguntas “porque estamos aqui e por que razão seguimos determinada conduta?”. De resto, ter disponibilidade para questionar e ser questionado é um suporte fundamental a esta ativação, já que permite, por um lado, justificar as decisões tomadas, e por outro, perceber que eco fazem na organização. Do mesmo modo, cultivar relações transparentes e autênticas abre portas à construção de um ambiente seguro, no qual todos são convidados a reconhecer as suas vulnerabilidades e encarar o erro como uma oportunidade de aprendizagem.

É com este pano de fundo que assistimos, gradualmente, a uma mudança de paradigma na realidade das empresas: pouco importa ser a melhor do mundo se não se é a melhor para o mundo. Um ponto de viragem que acarreta a responsabilidade acrescida de inspirar, não só colaboradores e clientes, mas toda a cadeira de valor.

Consistência e autenticidade: as aliadas de uma empatia em construção

Embora sejamos tentados a pensar que a empatia é uma qualidade intrínseca e com a qual se nasce (ou não), a verdade é que esta competência pode e deve ser trabalhada, tendo por base o autoconhecimento. Por que razão me é difícil ser empático? Que tipo de circunstâncias sou incapaz de gerir? Que outras posso trabalhar? O denominador comum neste exercício é a genuína disponibilidade para ver o mundo pelas lentes do outro, mesmo quando a nossa bagagem ou a nossa personalidade indicam o caminho contrário. Assumir esta vulnerabilidade é tão importante como procurar a solução ou socorrer-se de ferramentas – ou pessoas – que ajudem a construir estas pontes.

Estabelecidos os princípios fundadores, a destreza vem da prática, da rotina e da consistência com que se repetem determinados comportamentos – como a escuta ativa – até serem assimilados como a nossa resposta natural. Vem da proximidade e de uma comunicação não verbal alinhada com o que se diz. Vem do esforço continuado de humanizar as relações, por mais automatizada e rígida que seja a atividade. Boas práticas extensíveis a toda a organização, mas que constituem, para as lideranças, um desafio acrescido: ter a capacidade liderar pelo exemplo, de ser antes de parecer. O caminho é longo e nem sempre linear, mas parte de uma premissa rara em gestão: cultivar a empatia é grátis!

Em suma, desenvolver uma atitude empática pressupõe:

  • Proximidade e escuta ativa – estar disponível para conhecer os desafios e expectativas do outro
  • Compromisso genuíno e autêntico – garantir o bem-estar dos colaboradores é a meta e não o veículo
  • Consistência – cultivar uma rotina de partilha e comunicação bidirecional
  • Confiança – conquistada em resultado da coerência e credibilidade relacional
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The power of doubt and the rise of trust

A Said Business School, Oxford University promove no dia 18 de março um evento online dedicado aos tempos de incerteza que vivemos e a importância de recuperar a confiança dos stakeholders.

No painel marcam presença Rachel Botsman, Trust Expert; Andrew White, Senior Fellow in Management Practice, Saïd Business School e Michael Smets, Professor de gestão na Saïd Business School – um grupo diversificado que vai procurar esclarecer qual o papel dos líderes na construção de um futuro próspero, alavancado na confiança e na mitigação da dúvida. Este tema ganha particular importância na atual conjuntura, já que o mundo atravessa uma crise geopolítica de uma magnitude preocupante, o fornecimento de energia e matéria-prima está em risco e até a prestação de cuidados de saúde tenta ainda recompor-se após uma pandemia inesperada.

Saiba mais sobre o evento e inscreva-se aqui.

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