Credit Suisse – a história de um banco mal comportado

O risco reputacional não pode ser só compliance, para “inglês ver” nos relatórios anuais ou para ter o aval dos reguladores. Tem de estar plasmado em tudo o que a empresa faz e estar embutido na sua cultura. Uma cultura orientada para a reputação, vivida por todos os seus colaboradores. O caso do Credit Suisse é exemplo disso mesmo, um banco que cai pela sua reputação frágil, minado pelo sentimento que mais afeta a banca: a confiança.

Era, até à semana passada, um dos maiores e mais bem-sucedidos bancos suíços. Sólido, com rácios de capital e liquidez acima da média da banca europeia (14,1% de CET1 que compara com rácios de 12 a 13% de grande parte dos bancos europeus), o Credit Suisse era um banco com 167 anos de história, desde que o industrial suíço Alfred Escher o fundou em 1856. Mas como se comprovou, os rácios de capital e liquidez não são tudo. O Credit Suisse cai pela sua reputação frágil, minado pelo sentimento que mais afeta a banca: a confiança.

Presente em 50 países e com mais de 50 mil funcionários, o banco passou pelos pingos da chuva— sem necessitar de ajudas de estado— na crise de 2008 (como também aconteceu com o Banco Espírito Santo em Portugal). E esse até podia ter sido um sinal… sem ajudas de estado o escrutínio seria menor, como se veio a comprovar no caso do BES. Nesses anos até fez reformas no sentido de reforçar as áreas de gestão de fortunas, diminuindo a área de banca de investimento e investimentos em capital de risco, no sentido de diminuir o risco.

Ao contrário do UBS, mais conservador, o perfil de risco do Credit Suisse foi sempre muito alto. Uma espécie de Banco Privado Português gigante. Também na gestão das pessoas, o banco promovia o que de pior tem o capitalismo: com bónus de performance muito agressivos, a maior parte dos gestores séniores do banco não olhavam a meios (literalmente fechavam os olhos) para ganhar ainda mais em bónus, nem que isso pudesse comprometer as regras internas de compliance do banco. Entre 2010 e 2020 as crises foram estalando, umas atrás das outras, iniciando um processo de degradação progressiva da sua reputação.

Este caso prova que os gestores têm de se preocupar muito mais com a reputação das organizações. O risco reputacional não pode ser só compliance, para “inglês ver” nos relatórios anuais ou para ter o aval dos reguladores. Tem de estar plasmado em tudo o que a empresa faz e estar embutido na sua cultura. Uma cultura orientada para a reputação, vivida por todos os seus colaboradores.

Desde o final das crises financeiras de 2008 e 2011, uma sucessão de escândalos e casos foram comprometendo a reputação do Credit Suisse a nível global. Em 2014 o banco é acusado pelas autoridades norte americanas de ajudar mais de 22 mil clientes a esconder 10 mil milhões de dólares do IRS – Internal Revenue Service. Centenas de notícias publicadas no que foi um dos grandes escândalos da banca nos pós 2008. O banco reconheceu e pagou um setlement de 2,6 mil milhões de dólares. Nenhum dos 1800 gestores de conta envolvidos foi responsabilizado, apesar dos gestores de topo admitirem que os seus funcionários estavam a violar as políticas internas do banco propositadamente.

Em 2018 o banco vê-se envolvido num outro escândalo relacionado com Eurobonds Moçambicanas, no que ficou conhecido pelo Tuna-Bond Scandal. Três altos funcionários do banco e o Ministro das Finanças de Moçambique foram presos por desviar mais de 200 milhões de dólares de empréstimos com garantias de estado para empresas moçambicanas (uma das quais a Ematum) destinados a pagar subornos e comissões. Estes 200 milhões correspondiam a 10% de um total de 2 mil milhões de dólares de obrigações com garantias de estado subscritas em grande parte por clientes do Credit Suisse. Como resultado, as Eurobonds Moçambicanas, que tinham tido performances record até 2017, caíram a pique em 2018.

Em 2019, mais um escândalo envolvendo espionagem: Spygate Affair, que fez as manchetes da imprensa europeia. As autoridades suíças acusam o Credit Suisse de contratar detetives privados para espiar gestores de fortunas do banco, entre os quais Iqbal Khan, um dos mais poderosos quadros superiores do banco, quando estes decidem sair para o rival UBS. Os detetives procuravam provas de que o gestor andava a aliciar clientes do Credit Suisse para o UBS.

Mais recentemente, em 2022, o banco vê-se envolvido em mais dois casos bicudos: o colapso do hedge fund Archegos e a queda dos fundos Greensill. Ambos provocaram prejuízos de milhares de milhões de francos suíços ao Credit Suisse. O colapso do Archegos, fundado por Bill Hwang, que já tinha sido acusado de insider trading em 2012, teve impactos superiores a 4,7 mil milhões de francos nas contas do Credit Suisse. Os dois casos mais recentes levaram à demissão do presidente do Conselho de Administração. Mais uma vez, o banco não levou em conta os aspetos reputacionais dos seus parceiros de negócios.

Na sequência da queda dos bancos regionais norte-americanos, com suspeitas de que as contas do Credit Suisse não refletissem ainda todas as perdas associadas aos casos, com acusações públicas de encobrimento de clientes de reputação duvidosa, incluindo barões de droga sul americanos, casos de lavagem de dinheiro de tráfico de armas, entre outras suspeitas, a reputação do banco não resistiu. Mesmo o principal accionista, o Banco Nacional da Arábia Saudita foi implacável: nem mais um tostão para o Credit Suisse.

Questionado pela Bloomberg se estaria disponível a acorrer a calls de liquidez, o chairman do Saudi National Bank, Ammar Abdul Al Khudairy, foi perentório: “absolutamente não. Por várias razões, para além da mais simples que são os estatutos e regulamentos”. Estas declarações caíram que nem uma bomba no mercado e as acções caíram a pique, obrigando à intervenção musculada das autoridades suíças, que num fim de semana “obrigaram” o rival UBS a assumir o banco, disponibilizando linhas de liquidez astronómicas (100 mil milhões de francos) e garantindo prejuízos até mais de 10 mil milhões, para evitar um colapso que seria sem dúvida sistémico na banca europeia e mundial.

Com a reputação e confiança definitivamente comprometida, o risco de corrida aos depósitos era real, mesmo com linhas de liquidez do banco central que alcançavam os 100 mil milhões de francos suíços.

Medir a perceção que os Stakeholders têm das empresas e instituições é, por isso, fundamental nos dias de hoje. Os gestores têm de saber afinar as suas políticas e práticas internas em função do que são as percepções públicas e isso só se faz medindo a reputação tecnicamente, em diversas dimensões e atributos. Têm também de alinhar o propósito das organizações com os seus colaboradores, através de inquéritos de cultura internos. É mais uma ferramenta essencial para definir estratégias de posicionamento que possam derivar em estratégias de marketing e comunicação.

Este caso é mais um que deverá ser estudado nas escolas de gestão. Como é que, estando tudo aparentemente bem, afinal está tudo mal. Mesmo que o compliance e as regras prudenciais estejam em conformidade, uma cultura agressiva e excessivamente gananciosa, colocou em causa o ativo mais importante que um banco pode ter: a sua reputação.

POR SALVADOR DA CUNHA, CEO DA LIFT E FUNDADOR DO REPUTATION CIRCLE

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Reputação em tempos de guerra

Por estes dias, a invasão da Ucrânia pela Rússia domina a agenda ocidental e o combate está longe de se resumir a ataques bélicos e contra-ataques diplomáticos. Em 2022, a guerra também é digital e pública: discursos e negociações decisivos acontecem por videoconferência, nas redes sociais organizam-se movimentos de apoio e pressionam-se as autoridades competentes, na dark web organizam-se ciberataques dos dois lados da barricada ou vindos de guerrilheiros sem bandeira e as fake news assumem proporções de tal forma assustadoras, que dificultam a tarefa de distinguir verdade da mentira.

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Futuro do trabalho: mais 4% de bem-estar representa um aumento de 1% de lucro

 

Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável estará, certamente, nas ambições de todos os líderes e organizações, mas concretizar esse desígnio pode ser muito desafiante. Para dar continuidade à construção do Corporate Code for Reputation Excellence, o Reputation Circle desafiou 8 personalidades de diferentes setores de atividade, ligadas à gestão de recursos humanos, para identificar os principais desafios desta área.

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Reputation Circle debate os desafios da Sustentabilidade nas empresas

O Reputation Circle iniciou este mês o ciclo de debates com vista à co-construção do Corporate Code for Reputation Excellence, um documento orientador com foco na gestão de uma boa reputação corporativa.

A primeira sessão, dedicada à Sustentabilidade, começou por identificar algumas perguntas de partida, sem as quais nenhuma política ESG é efetiva: o que é, afinal, sustentabilidade? O que significa ter uma operação sustentável? Que conceitos fazem e não fazem parte desta abordagem? Que sinónimos estão a ser abusivamente utilizados como bandeiras?

As respostas nem sempre são evidentes, mas os 8 gestores de topo, convidados para este grupo de reflexão, subscreveram unanimemente a necessidade de lhes dar visibilidade antes de qualquer intervenção.

O debate contou, por isso, com um grande sentido prático e permitiu identificar 3 pontos de partida essenciais:

  • Implementar medidas com vista a uma operação mais sustentável deve começar por uma forte aposta na literacia, de modo que todos os conceitos sejam clarificados e se possa desenhar uma estratégia exequível. Saber, por exemplo, que sustentabilidade não é sinónimo de ambiente e que estas medidas não podem ser independentes do negócio são passos essenciais a uma visão esclarecida e orientada aos resultados. Nesta fase de diagnóstico, importa também conhecer o nível de maturidade de cada organização e as suas metas concretas no que se refere aos critérios ESG, sendo certo que este caminho deve ser trilhado em articulação com o próprio negócio.
  • Integrar, medir e rentabilizar são 3 verbos essenciais quando se fala de sustentabilidade nas organizações. Tornar a sustentabilidade sustentável responde a dois desafios basilares: por um lado, garantir que existem ganhos de curto prazo, com impacto direto negócio; por outro, acautelar que a estratégia contempla medidas de médio e longo prazo, com vista a monitorizar e ajustar este percurso. Este é um debate necessariamente financeiro, já que a própria definição de prosperidade evoluiu: se o lucro de curto prazo for obtido de uma forma que comprometa o futuro, a empresa não conseguirá manter-se em atividade. Do mesmo modo, se a organização não conseguir fazer prova da sua utilidade, estará condenada ao descrédito por parte dos diferentes stakeholders.
  • Comunicar sustentabilidade é tão desafiante quando decisivo para as organizações, já que influencia de forma significativa a perceção dos diferentes stakeholders. Numa perspetiva de comunicação interna, importa garantir que a organização incorpora os princípios ESG como parte da cultura e não como um requisito isolado e pontual. Fora de portas, o desafio é contornar o raciocínio perverso que se construiu à volta de conceitos como green ou social washing: as empresas parecem inibir-se de comunicar as suas iniciativas – autênticas – por recearem a associação a este tipo de manipulações. Um receio que urge contrariar, sob pena de desperdiçar um retorno reputacional significativo. Em resposta à regulação, os desafios de comunicação – cada vez mais exigentes – são igualmente uma oportunidade para estandardizar métricas e objetivos. Medir e auditar indicadores mais objetivos será, seguramente, um desafio operacional, mas é também um meio para alcançar uma visão holística da sustentabilidade.

Corporate Code for Reputation Excellence

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai dar continuidade a um ciclo de debates, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 6 meses serão promovidos mais 6 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence.

Terminada a redação deste documento orientador – prevista para o verão de 2022 – o Reputation Circle pretende lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O esqueleto desta carta de princípios foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – o projeto resulta dos estudos e debates promovidos por este centro de conhecimento em torno da importância da reputação das organizações, num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Sabemos, por isso, que esta realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores, decisões que serão decisivas para a construção e gestão de uma boa reputação corporativa.

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Um líder de confiança é um líder com boa reputação

Muito se escreve sobre as catacterísticas de um bom líder mas arriscamo-nos a dizer que todas elas culminam num objetivo comum: merecer a confiança dos diferentes stakeholders. O desafio é tanto maior quanto mais diversificados forem estes intervenientes, numa altura em que as oganizações são desafiadas a responder a exigências crescentes e que vão muito para além da sua oferta comercial.

Na perspetiva de Ron Carucci, co-fundador e partner na Navalent, esta relação constrói-se com consistência e transparência, valores que sustentam as suas 4 recomendações:

  • Clarificar os valores que orientam a sua conduta e pô-los em prática a cada momento. Na reputação, como nos negócios, não basta parecer, é preciso ser.

  • Tratar com respeito e dignidide todos os que, diariamente, contribuem para a prosperidade da organização. Este princípio passa, entre outros exemplos, por permitir e promover a vulnerabilidade – própria e das suas equipas – garantindo um ambiente de trabalho saudável, produtivo e assente na segurança psicológica.

  • Ser equilibrado na partilha de informação pessoal e profissional. É importante dar-se a conhecer e ser um confidente sempre que necessário, mostrando e aceitando a humanidade dos que partilham essa jornada. A bem da eficiência, importa também garantir que todos os intervenientes dispõem da informação necessária à tomada de decisão e que a mesma flui de forma transparente e construtiva.

  • Ser um exemplo vivo da cultura da empresa e uma força unificadora. Esta recomendação é particularmente importante em períodos de incerteza, como o que vivemos, já que nos relembra a urgência de ganhar e manter a confiança de todos os grupos de interesse, de quem se espera ter o benefício da dúvida.

“Se ambiciona uma carreira de grande influência e impacto, comece por cultivar uma reputação de confiança”.


Ron Carucci

Neste artigo, publicado na Harvard Business Review, Ron Carucci detalha as razões pelas quais estes 4 pilares ajudam a definir o perfil de um bom líder, partindo de um dos sentimentos mais caros à reputação: a confiança.

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Recuperação económica: aprender com os desafios a capitalizar oportunidades

Imprevisibilidade e necessidade de adaptação não são conceitos novos para o mundo empresarial, mas a pandemia forçou, como nunca antes, empresas e gestores a tomar decisões ágeis, efetivas e em contrarrelógio. Este combate – que começou por exigir uma grande destreza técnica – revela novos desafios a cada round e os maiores parecem estar relacionados com as pessoas: como podem as organizações reinventar-se sem perder de vista o bem-estar dos seus colaboradores? Responder a esta questão é hoje mais difícil do que no início de 2020 já que o tempo, habitualmente bom conselheiro, trouxe desta vez um inimigo silencioso: a fadiga da pandemia.

A este respeito lembra-nos a Ordem dos Psicólogos que “a seguir ao medo, vem o cansaço”, acompanhado de menor motivação para seguir orientações ou restrições com impacto direto na vida pessoal, social e profissional. Por outras palavras, o medo do desconhecido, que predominou nos primeiros meses de pandemia, foi dando lugar a mais e maiores preocupações: “com o trabalho a entrar na casa de cada um de nós, surgiu um outro desafio, o de equilibrar a vida pessoal e profissional, criar hábitos de trabalho e respeitar o direito de desconectar. Estes temas deixaram-nos especialmente atentos aos cuidados com a saúde mental”, recorda Pedro Castro e Almeida, CEO Santander Portugal e Conselheiro do Reputation Circle, quando lhe perguntámos qual o maior desafio para as empresas na gestão do novo modelo de trabalho.

As soluções, das mais criativas às mais conservadoras, concorrem por um cenário onde tanto o bem-estar das equipas como os resultados financeiros seguem uma trajetória ascendente, na expectativa de não se perder em humanidade o que se ganhou em agilidade. Não obstante, criar ou restabelecer a proximidade e o sentimento de pertença, que naturalmente se desenvolviam no modelo de trabalho tradicional, revelou-se tão ou mais desafiante do que as mudanças operacionais, razão pela qual “foi necessário, talvez mais do que nunca, ter lideranças próximas e presentes”, lembra Castro e Almeida.

Esta é uma lição que levaremos, em boa certeza, para os futuros modelos de trabalho: colocar as pessoas no centro da operação exige compromisso e autenticidade, por parte de organizações e lideranças, sob pena apostarmos todas as fichas numa empatia que se revela utilitária. Este fenómeno, há muito estudado por Vítor Cotovio, Psiquiatra e Psicoterapeuta, parece ter conhecido o seu auge durante a pandemia: “hoje em dia todos falam de resiliência, empatia ou solidariedade, mas o desafio é não vulgarizar os conceitos. Vivemos numa sociedade que se alimenta do marketing existencial: vendemos conceitos e valores como se fossem produtos e serviços”. Sem menosprezar o desafio de manter ou melhorar os resultados financeiros da empresa, o especialista alerta: “a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e garantir o seu bem-estar. Pessoas saudáveis e realizadas serão, naturalmente, mais produtivas. Lembremo-nos que a produtividade é a consequência e não a causa deste cuidado”.

Atrair e reter talento: o que mudou?

A pandemia mudou-nos enquanto pessoas e, por consequência, enquanto profissionais. Esta podia ser só mais uma verdade La Palisse, mas tem-se revelado imprescindível para todos os que se dedicam à gestão de pessoas. O período de incerteza que – ainda – vivemos reforçou a importância de dar vida a algumas recomendações que raramente existiam fora dos manuais de boas práticas, desde logo flexibilização de horários, de benefícios ou a possibilidade de trabalhar remotamente. Colocadas perante um inimigo comum, as empresas responderam em tempo record a estas solicitações, enquanto assistiam ao aparecimento de novos e maiores desafios, como a degradação do sentimento de pertença ou a queda generalizada no desempenho e na aprendizagem dos colaboradores, motivada pela distância física e, nalguns casos, por lideranças menos comprometidas. Sabemos hoje que, em resposta ao afastamento, importa melhorar tudo o que nos aproxima, a começar pela comunicação. Os que optaram por gerir a incerteza gerindo silêncios estarão agora, porventura, a pagar um preço demasiado elevado, já que juntaram à crise financeira uma crise de valores, de compromisso e de confiança.   

Este cenário de complexidade crescente, cujo fim não podemos prever, cristalizou a certeza de que as organizações não conseguirão resolver necessidades diferentes com as mesmas soluções. Atrair e reter talento neste “novo normal” significa, antes de mais, “ter uma proposta de valor suficientemente potente para que os melhores colaboradores se mantenham altamente comprometidos, independentemente de passarem uma parte importante do tempo em casa”, sugere Raúl Galamba, Chairman CTT e Presidente do Conselho Consultivo do Reputation Circle. Um compromisso que não se esgota nos departamentos de Recursos Humanos, como prontamente sublinha Pedro Castro e Almeida: “ter os melhores profissionais, e tê-los integrados, motivados e a trabalhar em equipa para servir o Cliente é talvez a maior missão de um líder”. Dar resposta a esta nova realidade exige, por isso, uma visão integrada da organização e das suas pessoas que dita o fim dos velhos cânones: “a resposta passa, não por mais canivetes suíços, mas por novas formas e processos de liderança, de engagement, de cultura, de reconhecimento do mérito, de partilha, de comunicação, de vivência e convivência de valores. Há que agir diferente porque a viagem é diferente e isso faz mudar tudo: o destino e o viajante”, conclui Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Conselheiro do Reputation Circle.

Na senda por este equilíbrio, cabe às organizações apostarem numa visão estratégica de longo prazo, que lhes permita antecipar desafios e responder com resiliência à incerteza. Um exercício que será tão mais efetivo quanto mais personalizado: “as empresas precisam de flexibilidade para uma definição racional e eficiente, por forma a darem resposta a diferentes realidades, não sendo conjeturável um modelo tipo ‘one size fits all’”, afirma António Saraiva, Presidente da CIP e também ele Conselheiro do centro de conhecimento para a reputação corporativa.

Procurar a bonança na tempestade

Chegados aos últimos dias de 2021, continua a não ser evidente o desfecho desta epopeia. Os desafios de adaptação imediata deram lugar à necessidade de recentrar a estratégia e preparar o futuro, tendo como única certeza a imprevisibilidade.

Um enorme desafio, dirão alguns, mas não deixa de ser uma magna oportunidade se pensarmos que “estamos numa fase de mudança acelerada, de aprendizagens forçadas, de abertura a novas formas de comunicação e de trabalho, de quebra de paradigmas”, como afirma António Saraiva.

A fórmula do sucesso pode passar por aproveitar o momentum e consolidar tudo o que estes meses nos ensinaram: perante uma crise sem precedentes, as empresas souberam agilizar processos e flexibilizar as relações laborais. Souberam dar espaço à inovação e a soluções mais sustentáveis, enquanto avançavam a passos largos para uma transformação digital que teimava em descolar. Reconverteram-se atividades, equipas, modelos de trabalho e mercados, muitas vezes sem a capacidade de prever um futuro tão próximo quanto a semana seguinte – conquistas que são demasiado valiosas para ficarem arquivadas num plano de contingência.

Falamos, por estes dias, da recuperação económica, mas esta é a – porventura derradeira – oportunidade de operar uma recuperação estratégica. Inscrever a inovação e a agilidade no ADN das organizações, de forma proativa e não reativa, reduzir a dependência externa e dar corpo a uma operação global serão, em boa certeza, “trunfos para as empresas se reposicionarem, aproveitarem estas oportunidades e ocuparem o espaço deixado nos mercados, doméstico e internacional, por aquelas que se retraíram ou não sobreviveram”, remata António Saraiva.

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Os 7 pecados mortais na medição da reputação corporativa

O conceito de reputação corporativa, como o conhecemos hoje, teve origem em 1996 pela mão de Charles Fombrun, no seu ensaio “Reputation, realizing value from corporate image”. Este documento fundador mudou radicalmente a abordagem ao conceito, já que provou ser possível medir – e por conseguinte, gerir – um ativo intangível e, até então, etéreo.

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O novo paradigma na gestão de stakeholders

O mundo está a mudar. Talvez esta frase seja utilizada demasiadas vezes para definir a volatilidade própria de tudo o que evolui, mas parece agora fazer mais sentido que nunca quando nos referimos aos desafios que as empresas enfrentam.

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Quais os valores corporativos mais relevantes em 2021?

Sem surpresas, a responsabilidade social é amplamente mencionada pela maioria das empresas em análise no /amo global corporate values survey 2021. Este estudo avaliou 525 empresas, a operar em 22 países e 19 setores de atividade para apurar que valores corporativos utilizam na definição da sua identidade.

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Novos modelos de trabalho: dar mais é a solução?

by Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Administrador de empresas

Mudança e adaptação parecem ser as palavras de ordem neste regresso cauteloso e ainda incerto à normalidade. Novos paradigmas exigem novas e diferentes atitudes, em particular no que se refere à transição de uma lógica de trabalho presencial para um modelo híbrido, de teletrabalho ou de trabalho remoto. As vantagens são inúmeras, como inúmeros são os desafios pelo que importa preparar as empresas – que são feitas de pessoas – para tirar partido das primeiras e superar os segundos.

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