Um líder de confiança é um líder com boa reputação

Muito se escreve sobre as catacterísticas de um bom líder mas arriscamo-nos a dizer que todas elas culminam num objetivo comum: merecer a confiança dos diferentes stakeholders. O desafio é tanto maior quanto mais diversificados forem estes intervenientes, numa altura em que as oganizações são desafiadas a responder a exigências crescentes e que vão muito para além da sua oferta comercial.

Na perspetiva de Ron Carucci, co-fundador e partner na Navalent, esta relação constrói-se com consistência e transparência, valores que sustentam as suas 4 recomendações:

  • Clarificar os valores que orientam a sua conduta e pô-los em prática a cada momento. Na reputação, como nos negócios, não basta parecer, é preciso ser.

  • Tratar com respeito e dignidide todos os que, diariamente, contribuem para a prosperidade da organização. Este princípio passa, entre outros exemplos, por permitir e promover a vulnerabilidade – própria e das suas equipas – garantindo um ambiente de trabalho saudável, produtivo e assente na segurança psicológica.

  • Ser equilibrado na partilha de informação pessoal e profissional. É importante dar-se a conhecer e ser um confidente sempre que necessário, mostrando e aceitando a humanidade dos que partilham essa jornada. A bem da eficiência, importa também garantir que todos os intervenientes dispõem da informação necessária à tomada de decisão e que a mesma flui de forma transparente e construtiva.

  • Ser um exemplo vivo da cultura da empresa e uma força unificadora. Esta recomendação é particularmente importante em períodos de incerteza, como o que vivemos, já que nos relembra a urgência de ganhar e manter a confiança de todos os grupos de interesse, de quem se espera ter o benefício da dúvida.

“Se ambiciona uma carreira de grande influência e impacto, comece por cultivar uma reputação de confiança”.


Ron Carucci

Neste artigo, publicado na Harvard Business Review, Ron Carucci detalha as razões pelas quais estes 4 pilares ajudam a definir o perfil de um bom líder, partindo de um dos sentimentos mais caros à reputação: a confiança.

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Corporate Code for Reputation Excellence

O Corporate Code for Reputation Excellence, uma iniciativa do Reputation Circle, pretende ser um documento orientador com foco na construção e gestão de uma boa reputação corporativa. 

Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – esta carta de princípios resulta dos estudos e debates promovidos pelo Reputation Circle em torno da importância da reputação das organizações num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Uma realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores. Porque, quando falamos de reputação, importa ser, mas também é preciso parecer.

O esqueleto do documento foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Por ser uma ferramenta que se pretende de aplicabilidade prática, a iniciativa vai reunir líderes dos mais diversos setores de atividade com vista a incorporar os seus contributos e co-construir um código de boas práticas, alinhado com a realidade empresarial portuguesa.

A criação do texto final

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai agora criar grupos de trabalho por pilar, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 7 meses serão promovidos 7 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence. 

O Reputation Circle prevê, por isso, que no verão de 2022 esteja pronto a lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O texto fundador desta iniciativa pode ser consultado aqui: 

Corporate Code for Reputation Excellence

 

Importância de uma reputação corporativa de excelência

Os ativos intangíveis representam hoje mais de 80% do valor de uma empresa, sendo a reputação o mais importante.  As vantagens deste ativo tornam-se a cada dia mais evidentes num contexto global, de constantes alterações geopolíticas e socioculturais – associadas à evolução tecnológica e acelerada digitalização – que vieram alterar por completo o contexto empresarial, criando novas pressões à gestão das empresas. Em simultâneo, a valorização da responsabilidade social corporativa é cada vez maior, o que se reflete numa maior expectativa sobre a identidade e o propósito das organizações, assim como sobre o papel que estas assumem na sociedade e na resolução de problemas coletivos.

Daí que se torne claro que uma boa reputação, construída de forma sólida, resulta numa clara vantagem competitiva e aumenta o valor da empresa, para além de minimizar a volatilidade e o risco financeiro.

É também seguro que uma reputação firme assegura às organizações condições muito positivas de captação e retenção de talento, um dos maiores desafios das empresas nacionais.

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¿Por qué el futuro está en los intagibles?

Ángel Alloza, CEO do Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, responderá a esta questão no dia 22 de setembro, em Madrid. O evento será também disponibilizado em diferido e gratuitamente no dia 24.

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Reputação em tempos de pandemia: 6 passos essenciais para uma boa gestão

A mudança de ano foi vista, simbolicamente e com relativo otimismo, como uma lufada de ar fresco de um 2020 que ficará para a História: da elevada incerteza trazida pela pandemia de Covid-19 (com reflexos em todas as dimensões do quotidiano) e maior vulnerabilidade económica global até ao exacerbar das clivagens na política interna de vários países (a que não foram indiferentes os protestos internacionais antirracismo, o ceticismo galopante contra instituições estabelecidas ou o processo eleitoral norte-americano, por exemplo). Foi também o ano em que a grande maioria dos gestores teve de repensar modelos de negócio e de trabalho, mas sobretudo refletir sobre o propósito da organização que lideram, os seus valores e a forma como se relacionam com os diferentes stakeholders. Nesta equação, é especialmente importante a relação com os colaboradores, fortemente impactada por novos procedimentos de proteção sanitária e pela disseminação do teletrabalho.

Apesar do otimismo de mudança, associado também ao início das campanhas de vacinação, janeiro de 2021 trouxe um novo confinamento, o que nos lembra de que os tempos de pandemia estão longe de ser passado. Precisamos por isso, de consolidar os ensinamentos alcançados no ano passado e, com resiliência, manter uma gestão eficaz da reputação à prova do atual contexto.

Com a experiência dos confinamentos e as restrições do primeiro semestre de 2020, as organizações (e até as famílias) aprenderam a operar em duas velocidades: do abrandamento da interação presencial à aceleração da adaptação e evolução comportamental. Olhamos hoje para os mesmos setores de atividade com outros olhos, à luz do novo contexto. A transformação digital das empresas disseminou-se e tornou-se parte do status quo de sobrevivência, com a tecnologia a perder algum do estatuto diferenciador de outrora. E a saúde passou a ser o “melhor aluno da turma” quando o assunto é reputação.

Em suma, nada está como antes no mundo da gestão da reputação. O que não é necessariamente uma má notícia. Sobretudo se tivermos em conta os seis passos que se seguem.

1. Não se pode gerir o que não se mede

Medir, monitorizar, mitigar e gerir o impacto das perceções internas e externas nos resultados do negócio nunca foi tão vital. Segundo o estudo da Weber Shandwick “The State of Corporate Reputation in 2020: Everything Matters Now”, 76% dos líderes afirmam que a reputação é responsável por assegurar mais de três quartos do valor de mercado de uma empresa. Desses, 81% acreditam que monitorizar a reputação já não é uma escolha, mas uma necessidade. Nestas empresas estão implementadas metodologia de medição contínua onde os critérios mais relevantes são a satisfação dos colaboradores e a performance financeira (ver tabela). 

2. O poder do propósito

Estima-se que atualmente a reputação do CEO tenha um peso de cerca de 50% na reputação de uma empresa. Embora a importância do líder não seja surpreendente, os motivos que hoje são considerados fundamentais para eleger o melhor CEO mudaram significativamente.

Atualmente os líderes com melhor reputação são os que estão focados em demonstrar compreensão e apoio aos colaboradores, aos clientes e à comunidade em que estão inseridos. Estas foram as conclusões de um estudo levado a cabo pela consultora britânica SRJ, que analisou mais de 2,3 milhões de dados recolhidos em conversas online sobre os CEO que integram a lista Fortune 100, entre janeiro e maio de 2020.

Um exemplo notório desta nova era em que o propósito é rei pode ser encontrado na WalMart, uma das principais redes de supermercado e lojas de retalho nos Estados Unidos, que se tornou a maior distribuidora de armas no país. O CEO da Walmart, Doug McMillon, ousou, contra todas as expectativas, retirar as armas e as munições das prateleiras (deixou de vender munições em 2019 e, em outubro de 2020, deixou de vender armas nas lojas), como uma medida preventiva, tendo em conta a “agitação social” do país. Com esta iniciativa viu a sua posição no ranking de melhor líder passar da 57.ª posição para a 17.ª, em apenas cinco meses.

3. Enfrentar as más notícias com transparência

O silêncio não é uma opção. Basta observar as consequências da estratégia de comunicação do governo chinês no que se refere à partilha de informações sobre os primeiros casos de Covid-19. Um inquérito realizado pela Pew Research Center constatou que no último semestre de 2020 houve um aumento acentuado das perceções negativas em relação a China em vários países democráticos. Na Austrália, 81% das pessoas afirmam ter uma visão desfavorável do país. Uma medida de gestão tão negativa que não poupou a reputação das empresas do país.

Outro exemplo a não seguir é o da Boeing.  A omissão de falhas no design do jato Max 737, tanto de pilotos como de reguladores, resultou na queda de dois aviões em 2018 e 2019, matando centenas pessoas. Às fatalidades soma-se uma multa de milhões de dólares aplicada pelas autoridades norte-americanas.

Em suma, a tentativa de alcançar o rival europeu Airbus saiu gorada, a empresa teve prejuízo pela primeira vez nas últimas duas décadas e, segundo o último estudo Reptrak Reputation Score, viu a sua reputação claramente lesada. De acordo com esta entidade, a Boeing foi a empresa com pior desempenho, tendo registado a maior queda dos últimos 3 anos. No mesmo período a companhia perdeu 9.35 pontos percentuais no ranking reputacional.

4.  Usar o contexto a seu favor

Em 2019, a capacidade de inovar pesava cerca de 12,8% na perceção da reputação de uma empresa, segundo o estudo Global Reputation da The RepTrak Company. Em 2020, a inovação foi capaz de operar milagres. A indústria farmacêutica, que há cerca de um ano era o setor de atividade mais “odiado” pelos norte-americanos, é hoje sinónimo de esperança, aliada ao esforço de desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde.
Segundo um estudo do instituto Gallup, a perceção negativa que os norte-americanos tinham em relação às farmacêuticas caiu de 58% para 49%, de setembro de 2019 para o mês homólogo de 2020, com cerca de 34% dos norte-americanos a expressarem ainda uma visão positiva da indústria.

5. Valorizar a voz ativa do CEO junto das comunidades

Desde o início de março até ao final de maio de 2020, os CEO com uma postura de comunicação proactiva foram capazes de salvaguardar 260 mil milhões de dólares em valor de ações, com os títulos que representam a exibirem um desempenho cerca de 3,75% melhor do que os seus concorrentes. Segundo um estudo da FTI Consulting, publicado em julho, os CEO com maior visibilidade e que com maior frequência e informalidade contactam com os diversos stakeholders nas redes sociais têm uma maior capacidade de resiliência quando enfrentam uma crise.
A melhor parte? Ainda há pouca concorrência. Apesar de quase 50% dos CEO marcarem presença nas redes sociais, apenas um em cada quatro cria conteúdos com uma regularidade superior a um post por ano.

6. Manter a flexibilidade sem comprometer a comunicação

Criar um local de trabalho seguro e flexível nunca foi tão importante para a reputação de uma empresa. Esqueça as sedes com ginásios, máquinas de jogos e uma decoração de interiores fora da caixa. O que os colaboradores querem é flexibilidade no modelo de trabalho.

Segundo o estudo publicado no final de 2020 pela consultora Weber Shandwick, 70% dos colaboradores que estão a trabalhar a partir de casa dizem que são mais produtivos e 85% afirmam que têm todas as ferramentas que necessitam. Há mais: cerca de 63% dos trabalhadores dizem que os líderes das empresas estão mais acessíveis e 77% dizem estar mais conectados à visão e ao estilo de liderança das empresas.

Como se não bastasse, mais de 60% dos colaboradores acreditam que as mudanças no local de trabalho impulsionadas pela pandemia vão melhorar a tão ambicionada relação de equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Lembre-se que, mesmo com as restrições e perturbações atuais, há oportunidades a explorar para fazer mais e, sobretudo, melhor. Monitorize e antecipe; invista nos valores e propósito da sua organização; mantenha a flexibilidade; privilegie a transparência na comunicação interna e externa e faça soar a voz ativa da sua liderança.

Estes são alguns dos trunfos para manter a motivação das suas equipas, a confiança dos consumidores e o desempenho do seu negócio neste contexto desafiante – e, com isso, melhorar a reputação da sua organização junto dos diferentes stakeholders, mesmo em tempos de pandemia.

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Medir para gerir (bem)

Nenhuma estratégia criará resultados positivos se não for baseada em informação tangível.

Citando Peter Drucker, “não se pode gerir aquilo que não se mede”. Em momentos disruptivos, auscultar a perceção dos stakeholders através de ferramentas de medição torna-se ainda mais premente.

A medição da reputação corporativa possibilita a identificação de estratégias acionáveis e permite às empresas gerir um dos intangíveis mais importantes de uma forma proativa, identificando áreas de melhoria no negócio e prevendo comportamentos por parte dos consumidores. Importa, para isso, responder a um conjunto de questões:

  • O dinheiro investido em campanhas está, de facto, a alterar perceções sobre a empresa?
  • O desempenho individual é comparável com a indústria e a concorrência?
  • Que regiões requerem mais atenção?
  • Oscila entre ‘comunicar em demasia’ ou ‘dizer o estritamente necessário’?
  • A estratégia e investimentos em ESG estão a dar lucro?
  • Os colaboradores elogiam a performance, mas o mercado não?

Responder a estas questões representa a materialização do intangível, deixando para trás os “achismos” para trabalhar com base em dados e evidências. A resposta às perguntas, essa pode encontrá-la aqui.

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Barómetro: O Impacto da Covid-19 na Reputação das Empresas

O Rep.Circle – The Reputation Platform tem o prazer de o (a) convidar a participar no Barómetro ‘O Impacto da Covid-19 na Reputação das Empresas‘.

O estudo agora encetado é uma ferramenta online que permite desenvolver uma avaliação da gestão da Reputação Corporativa no nosso país.

Ao participar nesta análise poderá:

  • Obter o relatório em primeira mão;
  • Aceder a informação periódica sobre a gestão da Reputação no seu setor de atividade, em Portugal e no mundo;
  • Fazer parte do Círculo de Líderes do Rep.Circle – The Reputation Platform, onde os membros têm acesso exclusivo ao grupo privado de LinkedIn, bem como aos eventos fechados e gratuitos organizados ao longo do ano.

Participe, preenchendo o questionário (tempo de resposta: 10 minutos).

Participe Aqui

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Quando os holofotes se ligam: a resposta a uma crise

Numa altura em que todos estão a ouvir, as empresas devem aproveitar uma crise para articular e dar sentido àquilo que defendem. Um artigo da Stanford Graduate School of Business.

Uma crise, sobretudo uma tão inesperada e devastadora como a pandemia de Covid-19, pode abalar os fundamentos de uma organização. No entanto, em cada crise reside uma oportunidade para moldar o futuro da sua organização bem como a forma como esta será percebida à medida que emerge de um momento tão desafiador. Até porque é inevitável: a dada altura todos os líderes têm de navegar uma crise. Nenhuma indústria está imune. Quem o diz é Steven Callander, Professor de Economia Política na Stanford Graduate School of Business Executive.

Definir uma crise

Assim sendo, a um nível básico, como é que um gestor reconhece ou define uma crise? Em primeiro lugar, é preciso notar que se trata de um evento de carácter não rotineiro, sublinha Callander. Normalmente, o sucesso organizacional é alcançado através de rotinas eficazes e eficientes e essa é, em parte, a razão pela qual as crises são tão difíceis de enfrentar. Em segundo lugar, as crises podem causar um impacto súbito e significativo numa organização. Por isso mesmo, exigem uma resposta imediata. Se não for gerida em tempo útil, pode causar danos substanciais na empresa.

Alavancar a reputação

A reputação é um conceito que as pessoas compreendem inerentemente, a um nível pessoal, porque estão constantemente a tentar avaliar e gerir a forma como os outros as veem. Ora, a reputação da empresa não é muito diferente, explica Callander.

A reputação corporativa torna-se ainda mais crítica durante uma crise, continua o académico. E se uma organização beneficiar de uma reputação forte, pode usá-la como ferramenta de gestão de crises para mobilizar e muscular recursos em tempos difíceis.

É, pois, numa altura difícil como esta que os líderes têm a oportunidade acrescida de fazer passar a sua mensagem e de chegar a um público ainda mais vasto. Em condições normais, apenas os stakeholders mais comprometidos estariam sintonizados com o que está a acontecer dentro de uma organização. No entanto, quando uma crise atinge uma empresa, é como se os holofotes tivessem sido ligados. De repente, todos estão a prestar atenção e a olhar para o líder, na expectativa de perceber o que aconteceu e qual o caminho a seguir.

Esta atenção representa, simultaneamente, ameaças e oportunidades. A ameaça está na posição vulnerável em que o líder agora se encontra: inseguro quanto à forma de responder e a lutar sob a pressão de exigências crescentes dos stakeholders. Ao mesmo tempo, surge uma oportunidade, sob a forma de uma nova plataforma, para os líderes materializarem a sua missão e o seu propósito.

“Sob os holofotes, uma única crise é mais eficaz para divulgar a mensagem sobre quem é o líder e o que a sua organização representa do que cem reuniões ou mil discursos”.

No rescaldo de uma crise, as luzes da ribalta vão escurecer e a atenção vai dissipar-se. Ainda assim, os seus stakeholders lembrar-se-ão de como a organização reagiu durante a crise e é essa resposta que moldará a sua reputação no futuro.

Leia o artigo completo aqui.

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