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Corrupção em Portugal: gestores preocupados com o impacto nas empresas e no país

  • Apenas 11,4% dos gestores esperam uma execução ética e transparente do PRR.
  • 67,5% dos líderes portugueses têm uma perceção generalizada de que a corrupção é um fenómeno habitual nas empresas que operam no país, apesar de 65% dos inquiridos desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização.
  • Classe política (69,9%) e instituições desportivas (64,2%) são, para os gestores, os principais impulsionadores da corrupção.
  • Favorecimento de grupos de interesse é a principal consequência de corrupção para 80% dos gestores.
Ler estudo completo

O barómetro Corrupção e Transparência em Portugal, desenvolvido pelo Reputation Circle – The Reputation Platform em conjunto com a Kepler, procurou apurar o impacto do fenómeno na economia e competitividade das empresas que operam em Portugal. Uma análise que contou com a participação de 123 lideranças de topo e primeiras linhas das principais empresas com atividade no país.

Comecemos pelo impacto: 79,7% dos inquiridos aponta o favorecimento de grupos de interesse como causa e consequência, simultaneamente, já que promove uma distribuição desequilibrada da riqueza, com significativas perdas de competitividade.

Consequências da corrupção para a economia do país

Esta preocupação agudiza-se se pensarmos que Portugal está prestes a receber o maior pacote de ajuda financeira alguma vez concedido pela Comissão Europeia aos Estados-membros – uma notícia que foi acolhida pelas empresas com semelhantes doses de expectativa e incerteza.

A memória de execuções anteriores ajuda a explicar que apenas 11,4% dos líderes esperem uma intervenção ética, imparcial e transparente do Governo na atribuição destes apoios. De acordo com os líderes, as causas destes alegados desvios assentam, essencialmente, na falta de fiscalização (82,1%) e na burocratização excessiva (66,7%) – que, para alguns dos inquiridos, é propositada já que permite, por exemplo, o favorecimento de grupos de interesse. Imputações importantes que unem os líderes empresariais em torno de uma conclusão pouco otimista: a ineficiência e opacidade destes processos afastam o capital das reais necessidades do país e atrasam a tão necessária recuperação económica.

Execução ética e transparente do PRR por parte do Governo

Na outra face da moeda, segundo dados reportados pela Tutela a 31 de dezembro de 2021, o país atingiu, no último trimestre do ano, uma taxa de execução de 71% – o segundo melhor resultado de sempre no aproveitamento de fundos europeus, de acordo com Nelson Souza, Ministro do Planeamento.

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Mesmo quando os números são animadores, à imagem dos que referimos acima, a divulgação e clarificação dos resultados tendem a esbarrar numa comunicação insuficiente e pouco assertiva. Um obstáculo muito presente ao longo deste estudo, já que é frequente os inquiridos assumirem o seu desconhecimento em relação aos temas em análise.

Corrupção nas empresas: o que falta fazer?

Mais esclarecedoras são as respostas que nos permitem caracterizar o fenómeno no país: para 46,3% dos inquiridos a corrupção é frequente nas empresas, essencialmente sob a forma de tráfico de influências. Contudo, é fora da esfera corporativa que se encontram os seus principais impulsionadores – poder político (69,9%) e instituições desportivas (64,2%). Estes resultados explicam-se, em parte, por uma perceção generalizada de impunidade, associada a alguns setores e respetivos dirigentes.

No que se refere à realidade corporativa, os gestores realçam os progressos na luta pela transparência, particularmente nas organizações que representam. Por outras palavras, as empresas portuguesas tendem a assumir publicamente o seu compromisso no combate à corrupção (59,35%), sustentado na criação de departamentos dedicados à gestão e monitorização das matérias ligadas ao Compliance (56,9%), assim como na criação de programas orientadores tais como códigos de conduta (73,2%) ou de whistleblowing (36,59%). Importa sublinhar que estes resultados, apesar de animadores, dizem respeito a empresas de maior dimensão e não espelham, necessariamente, a realidade do tecido empresarial português. Este, como sabemos, é dominado por Pequenas e Médias Empresas.

A sua empresa tem um responsável de compliance?

Apesar de conhecerem os canais de denúncia disponíveis, os colaboradores tendem a não reportar situações fraudulentas (46,4%), motivados em grande medida por um sentimento de insegurança (própria) e de impunidade (dos prevaricadores). Os dados revelam, ainda, um paradoxo assinalável: apesar da corrupção ser considerada um fenómeno frequente – nas empresas e no país – 65% dos inquiridos revela desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização. Para este resultado pode contribuir a inexistência de uma definição clara de corrupção, abrindo espaço a interpretações à medida. Sem este ponto de partida, a repetição de práticas instituídas podem estar a fugir ao crivo por serem consideradas ou racionalizadas/ interiorizadas como sendo legítimas.  

Formas de corrupção identificadas na própria organização

Fiéis a esta linha de raciocínio, o desconhecimento é um argumento recorrente nas questões que procuram apurar a abordagem das empresas ao fenómeno: 43,5% desconhece se a corrupção é corretamente endereçada na empresa, 37,40% desconhece se existe uma comunicação regular de resultados, 26,8% não está a par da existência de auditorias e 41,5% refere não saber se a política anticorrupção da empresa enquadra especificamente contribuições políticas. Um dado alarmante, se recordarmos que a classe política está, de acordo com os inquiridos, frequentemente implicada no fenómeno.

De um modo geral, este grau de desconhecimento parece contradizer a convicção de que é necessário um sistema firme de fiscalização e responsabilização, por exemplo, num contexto de atribuição de fundos europeus. Estará este desejo condenado a perder assertividade dentro de portas?

De sublinhar, também, que as lideranças aqui inquiridas revelam uma consciência aguda das causas e consequências do fenómeno, para as empresas e para a economia do país. Por outro lado, quando questionados sobre os benefícios associados a uma operação transparente, os gestores destacam a boa reputação das personalidades e instituições de conduta exemplar.

Este investimento na transparência e, por consequência, na reputação, materializa-se num retorno muito concreto, também ele assinalado pelos inquiridos: reforço de confiança e vantagem competitiva.

Numa altura em que as organizações são cada vez mais convocadas a assumir uma gestão responsável, os resultados deste estudo relembram-nos que a transparência é um poderoso catalisador na construção de relações sólidas e na criação de valor para os vários grupos de interesse.

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Empatia: um investimento de baixo custo e grande retorno

Vamos tirar o elefante da sala: a empatia é um tema difícil de tratar em contexto corporativo, dado o seu potencial para degenerar numa narrativa de autoajuda ou – no extremo oposto – numa desvalorização absoluta das chamadas soft skills. Nas próximas linhas, e no Corporate Code for Reputation Excellence, o desafio é fazer o caminho do meio, esclarecendo a importância deste princípio na dinâmica das organizações, sem lhe tirar objetividade.

Sabendo que se assiste, atualmente, a uma certa mercantilização de valores – com destaque para os que são presença assídua nos códigos de boas práticas – a diferenciação passa pela autenticidade e pela genuína preocupação com o outro. Este é, porventura, o raciocínio fundador:  a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e, em consequência desse bem-estar, as empresas observam ganhos de produtividade.

Falar de resultados neste debate é fundamental por duas razões: por um lado, pela necessidade de produzir evidência que sustente as decisões estratégicas da organização e, por outro, pela urgência de tornar conceitos como a empatia tangíveis, mensuráveis e acionáveis. Ser empático, em particular numa função de liderança, não significa ser permissivo ou menos exigente. Pelo contrário, a empatia ajuda a construir uma plataforma de entendimento e cooperação, fundamental ao cumprimento de objetivos. É esta dimensão relacional e iminentemente personalizada que dificulta tarefas como a definição de um líder empático, mas arrisquemos avançar alguns pontos de partida. Se o desafio é colocar-se no lugar do outro, importa fazê-lo de forma consequente. Conhecer a sua realidade e os desafios quotidianos, pela voz do próprio, e resistindo a construções prévias, com base na nossa experiência ou perceção. Um desprendimento particularmente importante quando falamos, por exemplo, de empresas que combinam várias geografias ou resultam da fusão de diferentes culturas organizacionais. Nestes contextos, resistir à tentação de impor referências e evitar julgamentos enviesados é uma manifestação prática da empatia que aqui tentamos caracterizar – perante um ambiente potencialmente hostil, quer a nossa posição seja maioritária ou minoritária, será certamente mais útil robustecer o que há em comum, do que inflamar o que se afigura diferente.

Para este exercício muito contribuí o propósito. Mais uma vez, não a sua formulação teórica, mas a efetiva resposta às perguntas “porque estamos aqui e por que razão seguimos determinada conduta?”. De resto, ter disponibilidade para questionar e ser questionado é um suporte fundamental a esta ativação, já que permite, por um lado, justificar as decisões tomadas, e por outro, perceber que eco fazem na organização. Do mesmo modo, cultivar relações transparentes e autênticas abre portas à construção de um ambiente seguro, no qual todos são convidados a reconhecer as suas vulnerabilidades e encarar o erro como uma oportunidade de aprendizagem.

É com este pano de fundo que assistimos, gradualmente, a uma mudança de paradigma na realidade das empresas: pouco importa ser a melhor do mundo se não se é a melhor para o mundo. Um ponto de viragem que acarreta a responsabilidade acrescida de inspirar, não só colaboradores e clientes, mas toda a cadeira de valor.

Consistência e autenticidade: as aliadas de uma empatia em construção

Embora sejamos tentados a pensar que a empatia é uma qualidade intrínseca e com a qual se nasce (ou não), a verdade é que esta competência pode e deve ser trabalhada, tendo por base o autoconhecimento. Por que razão me é difícil ser empático? Que tipo de circunstâncias sou incapaz de gerir? Que outras posso trabalhar? O denominador comum neste exercício é a genuína disponibilidade para ver o mundo pelas lentes do outro, mesmo quando a nossa bagagem ou a nossa personalidade indicam o caminho contrário. Assumir esta vulnerabilidade é tão importante como procurar a solução ou socorrer-se de ferramentas – ou pessoas – que ajudem a construir estas pontes.

Estabelecidos os princípios fundadores, a destreza vem da prática, da rotina e da consistência com que se repetem determinados comportamentos – como a escuta ativa – até serem assimilados como a nossa resposta natural. Vem da proximidade e de uma comunicação não verbal alinhada com o que se diz. Vem do esforço continuado de humanizar as relações, por mais automatizada e rígida que seja a atividade. Boas práticas extensíveis a toda a organização, mas que constituem, para as lideranças, um desafio acrescido: ter a capacidade liderar pelo exemplo, de ser antes de parecer. O caminho é longo e nem sempre linear, mas parte de uma premissa rara em gestão: cultivar a empatia é grátis!

Em suma, desenvolver uma atitude empática pressupõe:

  • Proximidade e escuta ativa – estar disponível para conhecer os desafios e expectativas do outro
  • Compromisso genuíno e autêntico – garantir o bem-estar dos colaboradores é a meta e não o veículo
  • Consistência – cultivar uma rotina de partilha e comunicação bidirecional
  • Confiança – conquistada em resultado da coerência e credibilidade relacional
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O Essencial do Framework ESG e a sua relevância para o Ecossistema Empresarial

O GRACE – Empresas Responsáveis, organiza no próximo dia 22 de fevereiro, às 11h30, um evento online dedicado ao essencial do framework ESG.

As empresas estão sob escrutínio crescente no que se refere ao seu impacto na sociedade e à capacidade de fazer uma gestão responsável. O cumprimento de critérios ESG (Environmental, Social and Governance), alinhados com o propósito da organização, são o alicerce que sustenta a prosperidade do negócio a longo prazo.

Saiba mais e garanta a sua inscrição aqui.

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Leadership for net zero

A Said Business School, Universidade de Oxford, promove no dia 28 de janeiro, às 15h30, mais uma sessão do ciclo Insights for Action seminar series, com o tema Leadership for net zero. O evento é de inscrição gratuita e decorre online.

Com um painel composto por investigadores e profissionais dedicados a diferentes disciplinas, setores de atividade e meios de comunicação social, a sessão lança o debate sobre a necessidade de compreender e criar sistemas sociais, económicos, ambientais e de saúde mais equitativos e justos. Uma reflexão que passa também pelo papel das lideranças e pelas exigências que são feitas às organizações no cumprimento da meta net zero.

Conheça o programa e inscreva-se aqui.

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Tendências ESG para 2022

A BCSD Portugal – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento vai promover um evento digital dedicado às Tendências ESG para o ano de 2022, no próximo dia 12 de janeiro, às 16h.

Este debate procura clarificar as implicações de uma transição para o paradigma da sustentabilidade, sendo certo que as empresas são hoje desafiadas a integrar os critérios ESG em todas as suas decisões e cadeias de valor.

O painel será composto por João Meneses, Secretário-Geral do BCSD Portugal, Filipa Saldanha, Fundação Calouste Gulbenkian e Nuno Oliveira, NBI – Natural Business Intelligence.

A inscrição é gratuita e pode ser concluída aqui.

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The future of business: What has gone wrong, what needs to change, and how to do it?

A propósito do seu 25º aniversário, a Said Business School promove no próximo dia 8 de dezembro, às 17h, uma reflexão sobre o que acontecerá no mundo dos negócios nos próximos 25 anos. O evento decorre em formato presencial e digital.

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Quais são as 10 empresas mais reputadas de 2020?

Foi há dez anos que o Reputation Institute conduziu o primeiro Global RepTrak, um estudo que analisa a reputação de milhares de empresas no mundo inteiro.

Mas em 10 anos muito mudou. Os millennials cresceram para se tornar a maior task-force a nível mundial e o mais influente segmento de consumo. A tecnologia proporcionou ainda mais conectividade do que alguma vez tinha sido possível e mudou aquilo que consumimos, a forma como vivemos e a maneira como trabalhamos. As fake news proliferaram a uma velocidade alucinante, mancharam a credibilidade de muitas fontes de informação e o público está cada vez mais minucioso. As preocupações em torno da ciber-segurança e da segurança de dados estão na ordem do dia e o estado do planeta tem sido foco de alarme. As alterações climáticas são agora uma das prioridades de topo para as empresas.

Hoje, uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.

Sim, é verdade que a mudança tem sido uma constante, mas a reputação mantém-se mais relevante do que nunca.

Numa década de inúmeras transformações, as empresas mais reputadas de 2020 mostram ter aquilo que é preciso para continuarem relevantes:

  1. The LEGO Group – Dinamarca
  2. The Walt Disney Company – Estados Unidos da América
  3. Rolex – Suíça
  4. Ferrari – Itália
  5. Microsoft – Estados Unidos da América
  6. Levi Strauss & CO – Estados Unidos da América
  7. Netflix – Estados Unidos da América
  8. Adidas – Alemanha
  9. Bosch – Alemanha
  10. Intel – Estados Unidos da América

O Top 10 mudou consideravelmente ao longo dos anos, mas será que a receita para uma reputação forte mudou também?

De acordo com o Reputation Institute, a resposta é não. Os fatores que têm potenciado a reputação das cem empresas mais reputadas mantiveram-se estáveis ao longo da última década. Efetivamente, a dimensão de Produtos e Serviços continua a ser a mais relevante, seguida da Governança Corporativa e de Cidadania.

Descubra o que têm feito estas empresas para se destacar entre os seus pares.

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Os ODS e a criação de reputação

Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) definem a agenda pública e corporativa a uma escala global. Cumprir estes objetivos envolve múltiplos atores sociais e políticos e o envolvimento deles tem uma influência decisiva na reputação das organizações.

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Gestão Ética nas empresas no novo contexto social

Por ocasião do primeiro mês dedicado à Ética Global promovido pela Global Alliance, na próxima terça-feira, 25 de Fevereiro, a Dircom e o Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership organizam a conferência “Gestão Ética nas empresas no novo contexto social”.

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Critérios ESG: “O futuro passa por aqui”

by Margarida Couto, Presidente do GRACE

Os fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso para as empresas. Da mesma forma, também os investidores começam a estar mais atentos aos fatores ESG, já que a sua incorporação nas decisões de investimento ajuda a gerir o risco e a gerar rendimentos de longo prazo mais sustentáveis.

O ponto de viragem surgiu pela caneta do CEO do maior fundo de investimento do mundo. Larry Fink, da BlackRock, lançou o repto na sua carta anual aos CEO: “As empresas que cumprirem o seu propósito e as suas responsabilidades para com os seus stakeholders colhem frutos no longo prazo. Aquelas que não o fizerem, ficarão pelo caminho”. E acrescentou: “questões ambientais, sociais e de governança serão cada vez mais significativas para as avaliações das empresas.”

Numa altura em que a sustentabilidade da própria empresa se vincula em princípios ambientais, sociais e de transparência, “(…) ser ESG já não é só um tema de fazer o que está certo, mas sim uma questão de fazer algo que é fundamental para o próprio negócio”, reitera Margarida Couto, presidente do Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial (GRACE).

“Eu acredito profundamente que uma empresa que não comece já a incorporar na sua estratégia as práticas ESG, não vai cá estar muito tempo”, conclui.

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