Reputação em tempos de guerra

Empregadores levam pessoas a despedir-se: um fenómeno agudizado pela pandemia

Desde o início da pandemia, são cada vez mais as pessoas que se despedem ou mudam de profissão e muitas admitem fazê-lo por causa dos empregadores. Um estudo realizado pela Microsoft a mais de 30.000 trabalhadores de todo o mundo mostrou que 41% dos inquiridos estavam a considerar despedir-se ou mudar de profissão este ano. Na mesma linha, um estudo conduzido pela Personio – empresa de software na área de Recursos Humanos – revelou que, no Reino Unido e na Irlanda, 38% dos inquiridos planeavam cessar funções nos próximos seis meses a um ano. Só nos EUA, em abril, mais de quatro milhões de pessoas deixaram os seus empregos: o maior pico de sempre, segundo o Departamento do Trabalho.

São várias as razões que explicam o fenómeno ao qual alguns economistas chamaram “Great Resignation”. A pandemia é, sem surpresa, uma das causas apontadas. Este período adverso levou algumas pessoas a reconsiderar as suas prioridades, a procurar um “emprego de sonho” ou a dedicar mais tempo à vida familiar. Mas a dimensão de saúde pública não foi a única a ter impacto na decisão: um grupo significativo de profissionais revela ter-se demitido em consequência da forma como foram tratados pelos seus empregadores durante a pandemia.

A resposta esperada

Os profissionais estão a despedir-se com base na forma como as empresas e os líderes os trataram – ou não trataram – durante a pandemia. Escolhem ficar em empresas que verdadeiramente se preocupam, e não ficar nas que revelam desinteresse.

Este sentimento agudizou-se nos casos em que, antes da pandemia, já era notória a falta de identificação com a cultura da organização. A situação extrema provocada por esta crise global tornou-se, assim, o argumento que faltava. Segundo um estudo recente da Stanford University Graduate School of Business, muitas destas empresas com ambientes menos saudáveis, duplicaram as decisões alheias às necessidades dos colaboradores (por exemplo, restruturações baseadas em despedimentos – por oposição a empresas anteriormente distinguidas pela sua cultura positiva, que mantiveram a tendência de cuidado e apoio às suas pessoas). Perante esta revelação, mesmo os colaboradores que não foram afetados pelas restruturações, tornaram-se menos tolerantes a organizações pouco humanizadas e sem intenção de lhes prestar o apoio que consideram necessário.

Embora as pessoas sempre se tenham preocupado com o ambiente em que trabalham, a pandemia revelou uma dimensão totalmente nova: uma maior vontade de agir, como sublinha Alison Omens, chief strategy officer da JUST Capital, a entidade que recolheu grande parte dos dados para o estudo já mencionado.

“Os nossos dados ao longo dos anos sempre demonstraram que o que mais interessa às pessoas é a forma como as empresas tratam os seus colaboradores”, diz Omens. Esse sentimento é medido através de vários indicadores, incluindo salários, benefícios e segurança, progressão na carreira e o compromisso com a equidade.

“Os primeiros dias da pandemia recordaram-nos que as pessoas não são máquinas” – Alison Omens

Na sequência da pandemia, “a expectativa das pessoas face às empresas aumentou”, relembra Omens. “Se está preocupado com os seus filhos, com a sua saúde, com a insegurança financeira e os seus compromissos fixos, e com todas as preocupações inerentes ao ser humano, é menos provável que seja produtivo. E todos nós estávamos preocupados com essas coisas”.

Os profissionais inquiridos esperavam que os seus empregadores tomassem medidas no sentido de minimizar este impacto ou, pelo menos, reconhecer essas preocupações – e as empresas que não o fizeram sofreram as consequências. O estudo conduzido pela Personio sublinha ainda que, mais de metade dos inquiridos que planeavam demitir-se, chegaram a essa decisão por questões relacionadas com a redução de benefícios, desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a proliferação de uma cultura tóxica no local de trabalho.

Segundo Ross Seychell, chief people officer na Personio, “a pandemia deu voz à questão: como é que a empresa a quem tanto me dediquei vai garantir a minha saúde ou felicidade durante este período”? As respostas, segundo a mesma fonte, foram insuficientes ou insatisfatórias para grande parte das pessoas e este sentimento levou-as a afirmar: “Vou para um uma empresa que me valorize”.

Êxodo generalizado – a perspetiva americana

Considerando os dados relativos aos EUA, o movimento massivo de despedimentos é transversal a todo o tipo de funções e especialmente evidente nas áreas de serviços ou retalho – tradicionalmente mal remuneradas. O retalho é, de resto, onde este fenómeno é mais visível: só em abril, segundo dados do Departamento do Trabalho, cerca de 650.000 trabalhadores apresentaram a sua demissão.

Em plena pandemia, os trabalhadores de serviços essenciais – muitas vezes em posições desfavoráveis no que se refere a salários – sentiram-se impotentes face às decisões das empresas. Muitos trabalhavam mais horas, com equipas reduzidas, em funções que exigiam atendimento ao público e com poucas ou nenhumas condições de segurança – o que conduziu a várias situações de burnout.

Passado este período mais conturbado, as empresas enfrentam agora grandes dificuldades de contratação. Multiplicam-se exemplos como a Target e a Best Buy, que aumentaram os salários, ou a McDonald’s e a Amazon, que oferecem bónus de contratação entre 200 e 1000 dólares. Ainda assim, um estudo realizado pela Korn Ferry revelou que 94% das empresas no setor do retalho continuam com dificuldades em contratar e reter colaboradores.

dificuldade em contratar e reter colaboradores

Parte do problema, esclarece Omens, é que estes incentivos são um ponto de partida, mas não são suficientes para garantir uma verdadeira redefinição de prioridades que vá para além da perspetiva económica. As pessoas estão a optar por funções diferentes, com salários eventualmente mais baixos, mas com outro tipo de benefícios, perspetivas de progressão na carreira e uma gestão humanizada. Por outras palavras, as pessoas estão dispostas a sofrer um corte salarial para trabalharem numa empresa alinhada com os seus valores e expectativas pessoais.

Terá esta mudança vindo para ficar?

Terá a cultura laboral mudado de forma definitiva e duradoura perante este fenómeno? Estarão as empresas disponíveis para repensar as suas políticas de gestão de pessoas?

Omens acredita que sim. A mudança já estava em curso, com os colaboradores a exigirem cada vez mais dos CEO’s e das próprias empresas. Com a pandemia, este sentimento ganhou força logo nas primeiras semanas.

Em finais de março de 2020, o empresário Mark Cuban, num especial da CNBC intitulado Mercados em Turbulência, alertou as empresas para o risco de forçarem os seus colaboradores a voltar ao trabalho demasiado cedo. “A forma como as empresas respondem a essa mesma questão vai definir a sua marca durante décadas”, rematou.

Tornou-se imperativo reforçar salários, gerar oportunidades e investir no bem-estar dos colaboradores, numa altura em que fica cada vez mais evidente que pessoas realizadas são um fator determinante para o sucesso dos negócios. Por outro lado, organizações marcadas pela rotatividade enfrentam mais custos e perdas de produtividade – se considerarmos que a integração plena de um novo colaborador pode demorar entre 6 e 9 meses. Em suma, as empresas que não estiverem dispostas a fazer um investimento sério e consistente nas suas pessoas, correm sérios riscos de ser ultrapassadas e de perder a sua capacidade competitiva.

Este artigo foi originalmente publicado na BBC e adaptado para português pelo Reputation Circle.

O impacto da “pandemia” da solidão na saúde da sociedade e das empresas

O desafio é criar e manter ambientes de trabalho saudáveis para pessoas que sabemos não se sentirem bem

Como vamos de solidão em Portugal? De que forma esta “pandemia” do novo século, que leva uma significativa percentagem de pessoas a sentirem-se sozinhas involuntariamente, impacta a vida da comunidade e, especialmente, a produtividade das empresas?

Foi para tentar reconhecer, perceber e enfrentar estas questões ligadas ao crescente sentimento de solidão das pessoas já estudado noutros países, que o Reputation Circle promoveu, em parceria com o consultor e escritor brasileiro Celso Grecco, um levantamento/estudo sobre a situação do fenómeno em Portugal. *

Sem mais demoras, diga-se que o inquérito preparado por especialistas e realizado junto dos portugueses permitiu concluir que as “dores” da solidão já eram bem sentidas antes da pandemia do Covid-19, e que se terão agravado ou ganho novas cambiantes devido ao isolamento forçado subsequente. Dito de outra forma: o fenómeno da solidão, que encerra sentimentos múltiplos como a exclusão, a inadequação, o abandono ou a insegurança, já é em Portugal um claro caso de Saúde Pública a que as autoridades sanitárias terão de procurar dar resposta; mas é, também, um desafio importante para as empresas – que são feitas de pessoas –, às quais cabe criar ambientes saudáveis para pessoas que não estão bem, única forma de poderem constituir equipas motivadas e ganhadoras.
Se a Depressão, tida por muitos como a doença do século, ou a Síndrome do Burnout já ganharam o estatuto de doenças reconhecidas pela OMS, a Solidão tem tudo para ser equiparada, pois muitas vezes a dor que causa não é menor.

Basta verificar que países como a Inglaterra ou o Japão já criaram Ministérios da Solidão para percebermos a real dimensão do problema, fruto de uma sociedade desenfreadamente competitiva e tecnológica, onde o foco está na superação do desempenho de cada um e de uma forma cada vez mais autónoma, mais solitária.

E não se pense que a solidão é um problema especialmente sentido pelos mais idosos, como empiricamente poderíamos ser levados a supor. Nada disso. Esses até se afirmam como os mais conformados perante o isolamento, às vezes mais parecido com abandono, a que são sujeitos.

Jovens sofrem mais

Se atentarmos na média do sentimento apurado entre as pessoas que responderam a este inquérito do Reputation Circle, verificamos que em relação a alguns fatores geradores de solidão é precisamente a faixa etária mais jovem, entre os 16 e os 25 anos, que se mostra mais sofredora. É o caso, por exemplo, das respostas dadas perante o fator “abandono”. Em média seis em cada dez pessoas sentem-se infelizes ao fazerem coisas sozinhas, mas esse sentimento sobe para sete em dez junto dos mais jovens.

É o que acontece também quando os portugueses inquiridos são colocados perante o fator “inadequação”: metade dizem sentir que ninguém os entende; quatro em cada dez declaram que não sentem pertencer aos ambientes nos quais convivem; um terço tem dificuldade em falar com outras pessoas à sua volta e em fazer amizades. É o sentimento de viver a descompasso, fora do lugar, de estar sempre aquém das expectativas. Também aqui, a faixa dos mais jovens apresentou resultados ligeiramente piores.

Quanto ao fator “irrelevância”, por exemplo, um terço dos inquiridos declarou sentir-se excluído por outras pessoas, manifestando a perceção de que as relações podem ser meramente utilitárias. O que torna indiferentes o lugar e a pessoa com quem se está. Novamente, o sentimento na faixa 16-25 anos sobe para 41%.

Como podem as empresas responder?

Não é assim possível ignorar que há uma imensidão de pessoas que não estão bem, que não se sentem bem consigo próprias nem com os outros. Que são vítimas de uma enorme solidão. Em Portugal e em todos os outros países que realizaram estudos semelhantes. São pessoas que todos os dias trabalham nas empresas. Que viram a sua situação agravada pelos efeitos da pandemia e a quem dizem que têm de se adaptar ao “novo normal”, seja lá o que isso for. Pessoas que, no caso dos portugueses inquiridos, se revelam maioritariamente dominadas por sentimentos como ansiedade, incerteza e tristeza.

Como podem as empresas responder ao desafio de apresentarem ambientes saudáveis, capazes de recuperarem pessoas que não estão bem?

Na busca de respostas, o trabalho coordenado pelo Reputation Circle avança com a apresentação de dois casos emblemáticos: o Projeto Aristóteles, realizado pela Google School of Leaders, que investigou os fatores determinantes para o sucesso e a alta performance das equipas; e a recente implantação da Diretoria de Saúde Mental da AMBEV, uma cervejeira do Brasil.

O Projeto Aristóteles permitiu concluir a característica mais importante da dinâmica de trabalho das equipas de alta performance é a “segurança psicológica”, entendida como a garantia de liberdade incentivada por líderes mais vulneráveis para que cada pessoa da equipa seja ela própria sem medo, capaz de assumir riscos e de discordar, permitindo que toda a inteligência e capacidade criativa existentes sejam plenamente usadas. Como dizia Aristóteles, “o todo é maior do que o somatório das partes”.

Quanto ao projeto da AMBEV, ele assenta na perceção de que é necessário olhar para o ser humano como um todo, dando espaço e conhecimento aos colaboradores das empresas para lidarem com a instabilidade emocional do mundo corporativo atual. É preciso dar informação às pessoas para que percebam o que é passar por situações de solidão, ansiedade, depressão ou burnout. E saberem que lidar com isso é tão importante para a saúde como tratar de uma gripe ou de uma perna partida.

Novos tempos, novas soluções

Todos os estudos apontam, portanto, para a necessidade de olharmos com crescente foco para a saúde mental no contexto do mundo corporativo de hoje.

Os sinais de alarme em relação à solidão e à depressão já existiam, mais silenciosos, mas a pandemia veio tornar tudo mais claro e alertar para a gravidade da situação.

Por isso, em jeito de conclusão, o trabalho coordenado pelo Reputation Circle estima que estejamos a testemunhar a chegada de um outro tempo, no qual as empresas precisam de olhar para os seus colaboradores a partir de uma nova perspetiva. Onde a área de Recursos Humanos invista numa garantia de mais humanismo nas relações internas, permitindo mais espaço para o erro e mais segurança psicológica para a vulnerabilidade.

Será uma nova era protagonizada pelas empresas geridas por quem assuma como fundamental reconhecer e apoiar os seus colaboradores nas suas vulnerabilidades, porque nada substituirá nunca o ser humano na tarefa de melhorar os processos e as próprias empresas.

Para conhecer todos os resultados, leia a versão completa do relatório O impacto da solidão na produtividade das empresas.

*Os trabalhos de campo deste estudo foram realizados entre 03 e 05 de março de 2021 e estiveram a cargo da Youzz, empresa do universo do Grupo Lift. Foram inquiridas com 2.273 pessoas em todo o País.

Sobre Celso Grecco

Celso Grecco trabalha há mais de 20 anos exclusivamente com temas como Desenvolvimento Social e Propósito, já tendo ajudado centenas de organizações sociais e empresas a desenvolverem programas e projetos que transformaram vidas.

Atuou em países como Inglaterra, Portugal, África do Sul, Estados Unidos e Jamaica. Em 2008 recebeu o prémio Vision Awards em Berlim entregue pelo Prémio Nobel da Paz, Professor Muhammad Yunus, e em dezembro do mesmo ano foi homenageado na sede da ONU em Nova York.

Citado no livro The Power of Unreasonable People, teve também o perfil retratado nas revistas Newsweek (Estados Unidos) e Der Spiegel (Alemanha). Em 2015 esteve em Pequim, China, homenageado como um dos 5 finalistas do Prémio Olga Alexeeva, outorgado pela Alliance Magazine da Inglaterra, que reconhece pessoas com contribuições relevantes ao setor social de países em desenvolvimento.

É autor do livro A Decisão De Que O Mundo Precisa, lançado em julho de 2019 pela Editora Gente no Brasil e da minissérie Engenharia da Vida, lançada em 2021 e na qual aborda a construção de propósito e projeto de vida.

Global RepTrak: Conheça as 10 empresas com melhor reputação em ano de pandemia

A The RepTrak Company (rebranding do Reputation Institute) revelou recentemente as empresas que, num ano marcado por muitas incertezas resultantes da pandemia por Covid-19, saíram mais fortes do que nunca. Lego, Rolex e Ferrari ocupam, em 2021, o pódio das empresas com melhor reputação do mundo.

Os dados foram divulgados na edição de 2021 do Global RepTrak® 100, um ranking que, ao longo de mais de uma década, tem medido os indicadores que avaliam como as pessoas se sentem, pensam e agem em relação às empresas em todo o mundo.

Numa época de desafios sem precedentes devido à pandemia, onde sobressaem também temas como a justiça racial e a igualdade de género, o relatório de 2021 da The RepTrak Company tem boas notícias: o Índice de Reputação global atingiu o seu ponto mais alto desde que o Global RepTrak® é realizado, mantendo a trajetória ascendente que se regista desde 2018.

Top 100 mais difícil de manter

Com a reputação corporativa a atingir novos máximos, esta tendência vem mostrar que todos os desafios se podem traduzir em boas oportunidades já que o público em geral quer saber o que as organizações estão a fazer para enfrentar os constrangimentos do momento.

Todavia, como destaca o estudo deste ano, é cada vez mais difícil para uma empresa aumentar a reputação no seu setor e distanciar-se dos seus concorrentes. É que, se em 2015, por exemplo, uma pontuação “média” de 65.4 pontos percentuais seria suficiente para constar da lista das 100 companhias com melhor reputação, o desafio aumentou significativamente nos últimos anos e, não só é mais difícil entrar no Top 100, como também manter-se na lista. A diferença entre o primeiro e o último lugar do ranking esbateu-se, limitando-se a apenas 7,5 pontos.

18 novas entradas no ranking

No Global RepTrak® 2021, a Lego manteve-se, pelo segundo ano consecutivo, no topo com 80,4 pontos dos 100 possíveis, seguida de perto pela Rolex (79,6) e pela Ferrari (78,8). Os lugares do pódio são seguidos pelo Grupo Bosch (78,1), Harley-Davidson (78,1) e pela Canon (77,6), que volta a integrar os dez primeiros lugares. O top 10 fica completo com Adidas (77,6), The Walt Disney Company (77,5), Microsoft (77,1) e Sony (77).

Para alcançarem este resultado, o estudo explica que as dez empresas mais bem cotadas registaram melhorias significativas nas dimensões de “Produtos e Serviços”, “Performance Financeira” e “Liderança”.

Em 2021, o Global RepTrak® mostra ainda que, de um modo geral, ser relevante num ano difícil foi decisivo. Categorias como bens de consumo duráveis, vestuário, tecnologia (hardware e software), artigos para a casa e cuidado pessoal lideraram o caminho depois de um ano em que o mundo dependeu destas áreas para entretenimento, produtividade, conforto e segurança.

Prova disso é a presença no ranking de 18 novas empresas de vários setores, das quais um terço é proveniente da indústria de bens de consumo duráveis e vestuário, como a Volvo, a Hewlett Packard ou a Chanel.

O estudo salienta também que a indústria farmacêutica viu a sua pontuação melhorar, algo que deverá estar ainda mais vincado nos resultados do próximo ano, dado o seu envolvimento no desenvolvimento de tratamentos e vacinas para a Covid-19.

Reputação não é estática

Na edição deste ano, o Global RepTrak® deixa, ainda assim, um alerta: uma estratégia que funcionou no passado, não significa que vai continuar a dar bons resultados no presente. A reputação não é algo estático, pelo que novas e imprevistas variáveis podem levar muitas empresas, que estavam habituadas a figurar no Top100, a perder terreno.

Por fim, o Global RepTrak® aponta diferenças geracionais quando se olha para a reputação corporativa. A faixa etária dos 18 aos 25 anos é a mais cética no que diz respeito às áreas de negócio que impactam a reputação corporativa, ao contrário dos Millenials (26 aos 40 anos), que são os que têm uma atitude mais positiva.

O RepTrak 100 analisa milhões de dados organizados em sete dimensões da reputação: Produtos e Serviços, Inovação, Ambiente de Trabalho, Governança, Cidadania, Liderança e Performance Financeira.

Para conhecer todos os resultados, leia a edição de 2021 do relatório da The RepTrak Company.

Reputação em tempos de pandemia: 6 passos essenciais para uma boa gestão

A mudança de ano foi vista, simbolicamente e com relativo otimismo, como uma lufada de ar fresco de um 2020 que ficará para a História: da elevada incerteza trazida pela pandemia de Covid-19 (com reflexos em todas as dimensões do quotidiano) e maior vulnerabilidade económica global até ao exacerbar das clivagens na política interna de vários países (a que não foram indiferentes os protestos internacionais antirracismo, o ceticismo galopante contra instituições estabelecidas ou o processo eleitoral norte-americano, por exemplo). Foi também o ano em que a grande maioria dos gestores teve de repensar modelos de negócio e de trabalho, mas sobretudo refletir sobre o propósito da organização que lideram, os seus valores e a forma como se relacionam com os diferentes stakeholders. Nesta equação, é especialmente importante a relação com os colaboradores, fortemente impactada por novos procedimentos de proteção sanitária e pela disseminação do teletrabalho.

Apesar do otimismo de mudança, associado também ao início das campanhas de vacinação, janeiro de 2021 trouxe um novo confinamento, o que nos lembra de que os tempos de pandemia estão longe de ser passado. Precisamos por isso, de consolidar os ensinamentos alcançados no ano passado e, com resiliência, manter uma gestão eficaz da reputação à prova do atual contexto.

Com a experiência dos confinamentos e as restrições do primeiro semestre de 2020, as organizações (e até as famílias) aprenderam a operar em duas velocidades: do abrandamento da interação presencial à aceleração da adaptação e evolução comportamental. Olhamos hoje para os mesmos setores de atividade com outros olhos, à luz do novo contexto. A transformação digital das empresas disseminou-se e tornou-se parte do status quo de sobrevivência, com a tecnologia a perder algum do estatuto diferenciador de outrora. E a saúde passou a ser o “melhor aluno da turma” quando o assunto é reputação.

Em suma, nada está como antes no mundo da gestão da reputação. O que não é necessariamente uma má notícia. Sobretudo se tivermos em conta os seis passos que se seguem.

1. Não se pode gerir o que não se mede

Medir, monitorizar, mitigar e gerir o impacto das perceções internas e externas nos resultados do negócio nunca foi tão vital. Segundo o estudo da Weber Shandwick “The State of Corporate Reputation in 2020: Everything Matters Now”, 76% dos líderes afirmam que a reputação é responsável por assegurar mais de três quartos do valor de mercado de uma empresa. Desses, 81% acreditam que monitorizar a reputação já não é uma escolha, mas uma necessidade. Nestas empresas estão implementadas metodologia de medição contínua onde os critérios mais relevantes são a satisfação dos colaboradores e a performance financeira (ver tabela).

2. O poder do propósito

Estima-se que atualmente a reputação do CEO tenha um peso de cerca de 50% na reputação de uma empresa. Embora a importância do líder não seja surpreendente, os motivos que hoje são considerados fundamentais para eleger o melhor CEO mudaram significativamente.

Atualmente os líderes com melhor reputação são os que estão focados em demonstrar compreensão e apoio aos colaboradores, aos clientes e à comunidade em que estão inseridos. Estas foram as conclusões de um estudo levado a cabo pela consultora britânica SRJ, que analisou mais de 2,3 milhões de dados recolhidos em conversas online sobre os CEO que integram a lista Fortune 100, entre janeiro e maio de 2020.

Um exemplo notório desta nova era em que o propósito é rei pode ser encontrado na WalMart, uma das principais redes de supermercado e lojas de retalho nos Estados Unidos, que se tornou a maior distribuidora de armas no país. O CEO da Walmart, Doug McMillon, ousou, contra todas as expectativas, retirar as armas e as munições das prateleiras (deixou de vender munições em 2019 e, em outubro de 2020, deixou de vender armas nas lojas), como uma medida preventiva, tendo em conta a “agitação social” do país. Com esta iniciativa viu a sua posição no ranking de melhor líder passar da 57.ª posição para a 17.ª, em apenas cinco meses.

3. Enfrentar as más notícias com transparência

O silêncio não é uma opção. Basta observar as consequências da estratégia de comunicação do governo chinês no que se refere à partilha de informações sobre os primeiros casos de Covid-19. Um inquérito realizado pela Pew Research Center constatou que no último semestre de 2020 houve um aumento acentuado das perceções negativas em relação a China em vários países democráticos. Na Austrália, 81% das pessoas afirmam ter uma visão desfavorável do país. Uma medida de gestão tão negativa que não poupou a reputação das empresas do país.

Outro exemplo a não seguir é o da Boeing. A omissão de falhas no design do jato Max 737, tanto de pilotos como de reguladores, resultou na queda de dois aviões em 2018 e 2019, matando centenas pessoas. Às fatalidades soma-se uma multa de milhões de dólares aplicada pelas autoridades norte-americanas.

Em suma, a tentativa de alcançar o rival europeu Airbus saiu gorada, a empresa teve prejuízo pela primeira vez nas últimas duas décadas e, segundo o último estudo Reptrak Reputation Score, viu a sua reputação claramente lesada. De acordo com esta entidade, a Boeing foi a empresa com pior desempenho, tendo registado a maior queda dos últimos 3 anos. No mesmo período a companhia perdeu 9.35 pontos percentuais no ranking reputacional.

4. Usar o contexto a seu favor

Em 2019, a capacidade de inovar pesava cerca de 12,8% na perceção da reputação de uma empresa, segundo o estudo Global Reputation da The RepTrak Company. Em 2020, a inovação foi capaz de operar milagres. A indústria farmacêutica, que há cerca de um ano era o setor de atividade mais “odiado” pelos norte-americanos, é hoje sinónimo de esperança, aliada ao esforço de desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde.
Segundo um estudo do instituto Gallup, a perceção negativa que os norte-americanos tinham em relação às farmacêuticas caiu de 58% para 49%, de setembro de 2019 para o mês homólogo de 2020, com cerca de 34% dos norte-americanos a expressarem ainda uma visão positiva da indústria.

5. Valorizar a voz ativa do CEO junto das comunidades

Desde o início de março até ao final de maio de 2020, os CEO com uma postura de comunicação proactiva foram capazes de salvaguardar 260 mil milhões de dólares em valor de ações, com os títulos que representam a exibirem um desempenho cerca de 3,75% melhor do que os seus concorrentes. Segundo um estudo da FTI Consulting, publicado em julho, os CEO com maior visibilidade e que com maior frequência e informalidade contactam com os diversos stakeholders nas redes sociais têm uma maior capacidade de resiliência quando enfrentam uma crise.
A melhor parte? Ainda há pouca concorrência. Apesar de quase 50% dos CEO marcarem presença nas redes sociais, apenas um em cada quatro cria conteúdos com uma regularidade superior a um post por ano.

6. Manter a flexibilidade sem comprometer a comunicação

Criar um local de trabalho seguro e flexível nunca foi tão importante para a reputação de uma empresa. Esqueça as sedes com ginásios, máquinas de jogos e uma decoração de interiores fora da caixa. O que os colaboradores querem é flexibilidade no modelo de trabalho.

Segundo o estudo publicado no final de 2020 pela consultora Weber Shandwick, 70% dos colaboradores que estão a trabalhar a partir de casa dizem que são mais produtivos e 85% afirmam que têm todas as ferramentas que necessitam. Há mais: cerca de 63% dos trabalhadores dizem que os líderes das empresas estão mais acessíveis e 77% dizem estar mais conectados à visão e ao estilo de liderança das empresas.

Como se não bastasse, mais de 60% dos colaboradores acreditam que as mudanças no local de trabalho impulsionadas pela pandemia vão melhorar a tão ambicionada relação de equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Lembre-se que, mesmo com as restrições e perturbações atuais, há oportunidades a explorar para fazer mais e, sobretudo, melhor. Monitorize e antecipe; invista nos valores e propósito da sua organização; mantenha a flexibilidade; privilegie a transparência na comunicação interna e externa e faça soar a voz ativa da sua liderança.

Estes são alguns dos trunfos para manter a motivação das suas equipas, a confiança dos consumidores e o desempenho do seu negócio neste contexto desafiante – e, com isso, melhorar a reputação da sua organização junto dos diferentes stakeholders, mesmo em tempos de pandemia.

Gerir a comunicação interna como uma alavanca estratégica

Sendo os colaboradores essenciais para o sucesso de uma organização, importa às empresas saber interagir com o seu ativo mais importante.
E porque de entre todas as metodologias de aprendizagem, o exemplo é aquela que melhores resultados produz, a Lift Consulting reuniu um conjunto de iniciativas capazes de inspirar e de fazer a diferença.

Leia o documento na íntegra aqui.

Nenhuma estratégia criará resultados positivos se não for baseada em informação tangível.

Citando Peter Drucker, “não se pode gerir aquilo que não se mede”. Em momentos disruptivos, auscultar a perceção dos stakeholders através de ferramentas de medição torna-se ainda mais premente.

A medição da reputação corporativa possibilita a identificação de estratégias acionáveis e permite às empresas gerir um dos intangíveis mais importantes de uma forma proativa, identificando áreas de melhoria no negócio e prevendo comportamentos por parte dos consumidores. Importa, para isso, responder a um conjunto de questões:

O dinheiro investido em campanhas está, de facto, a alterar perceções sobre a empresa?
O desempenho individual é comparável com a indústria e a concorrência?
Que regiões requerem mais atenção?
Oscila entre ‘comunicar em demasia’ ou ‘dizer o estritamente necessário’?
A estratégia e investimentos em ESG estão a dar lucro?
Os colaboradores elogiam a performance, mas o mercado não?

Responder a estas questões representa a materialização do intangível, deixando para trás os “achismos” para trabalhar com base em dados e evidências. A resposta às perguntas, essa pode encontrá-la aqui.

Aqui e agora: o momento para ativar o propósito

O propósito deixou de ser opcional. O acesso a mercados, talento e capital exige agora que os líderes sejam claros sobre a razão de ser da sua organização, o que ela representa e como contribui para a sociedade.

Espera-se, cada vez mais, que as empresas assumam a liderança na abordagem dos ‘grandes desafios’ do nosso tempo – como o clima, a desigualdade na distribuição da riqueza e a falta de credibilidade das instituições – criando um mundo mais sustentável e equitativo.

Sendo assim, os líderes corporativos têm uma dedicação renovada para resolver os desafios da sociedade e responder às necessidades humanas. Mais do que nunca, é necessário um propósito claro que oriente as suas decisões e a sua estratégia global – há que tomar uma posição, passando do “why?” para o “how?”.

O mundo nunca esteve tão pronto a abraçar empresas que optam por liderar.

Leia o resto deste artigo no blog da McKinsey & Company.

Covid-19 muda perceção dos gestores portugueses sobre Governo, negócios e Media

Avaliar o impacto da Covid-19 na reputação das empresas que operam em Portugal foi o objetivo do último Barómetro Reputation Circle. Uma análise que contou com a colaboração de 271 elementos das administrações de topo e das primeiras linhas das principais empresas a operar no nosso país.

Num contexto globalmente adverso, os líderes corporativos foram convidados a refletir sobre o atual cenário económico nacional – o presente e o futuro -, bem como a forma como o estão a gerir no dia a dia das suas organizações.

Em destaque

Governo e Retalho Alimentar brilham na crise. Comportamento do Presidente da República e da Banca pouco valorizado
Previsão de regresso à normalidade da atividade económica já em 2021
Investimento em comunicação e gestão de crise não é visto como prioritário pelos líderes corporativos

Conheça estas e outras conclusões do estudo, conduzido durante os meses de abril e maio, aqui.

Como melhorar a sua reputação no pós-COVID-19

Com o mundo a desconfinar gradualmente, entramos agora numa nova fase da pandemia. Simultaneamente, assistimos também a uma nova e distinta fase da comunicação corporativa em resposta ao coronavírus.

Em poucas palavras, o silêncio não é uma opção. Os consumidores querem ouvir, ativamente, as empresas com que se envolvem. A oportunidade de proteger e melhorar a reputação é grande, mas com as empresas a serem escrutinadas mais do que nunca pelos meios de comunicação social e pelo público em geral, os riscos são substancialmente elevados.

Até à data, os esforços de comunicação durante a pandemia podem ser divididos em três fases fundamentais:

1ª fase da comunicação – centrada nas respostas iniciais e imediatas, com as empresas e os órgãos empresariais a comunicar os pormenores do seu encerramento junto dos clientes.

Na segunda fase da comunicação em tempos de pandemia, assistimos à transição dos esforços dos responsáveis de comunicação para iniciativas relacionadas com o confinamento, incluindo a adaptação de serviços, a melhoria da acessibilidade dos clientes e o apoio aos colaboradores. Para reforçar os esforços nacionais, foram também promovidas atividades orientadas por propósitos corporativos.

Estamos agora a entrar na terceira fase, um momento em que as empresas precisam de clarificar a forma como estão a adaptar os seus produtos e serviços de modo a cumprir a chamada “nova norma”.

Em que mensagens devem os diretores de comunicação focar-se nesta próxima fase? Quais são os temas críticos sobre os quais os consumidores querem ouvir falar? Será que diferem de setor para setor? E como podem as empresas, que cometeram erros até agora, reconquistar o apoio do público e melhorar a sua reputação?

Um estudo realizado recentemente no Reino Unido pela The RepTrak Company explorou, precisamente, estas temáticas, com o objetivo de criar estratégias de comunicação mais eficazes durante as próximas semanas.

1. Os erros do passado podem ser perdoados se acertar na mensagem desta vez

A investigação revela que os sucessos ou fracassos de comunicação sentidos até à data tiveram um impacto significativo na reputação das empresas e já estão a influenciar o comportamento dos consumidores. As empresas que comunicaram bem durante a pandemia estão a ganhar terreno, com mais de dois terços (67%) do público em geral a dizer que tem intenção de lhes comprar produtos. Em comparação, mais de metade dos consumidores (56%) declararam que deixarão de comprar a uma empresa que lidou mal com a crise da COVID-19 e um quarto dos inquiridos (25%) afirma mesmo já ter convencido outra pessoa a deixar de utilizar os produtos de determinada marca.

Mas o estudo também identificou uma oportunidade de reconstruir algumas destas reputações. As companhias aéreas, as agências de viagens e os provedores de seguros foram alguns dos setores que obtiveram as mais baixas classificações de aprovação na análise, tendo sido alvo de intensas críticas na forma como lidaram com a crise da COVID-19. No entanto, o público quer ouvir falar mais destas indústrias do que de qualquer outra neste momento.

A comunicação estratégica e insight-driven (com base no conhecimento) poderá vir a mudar a reputação das empresas destes setores nas próximas semanas.

2. Estão claras as questões de comunicação mais importantes

A conclusão mais evidente é que os consumidores querem que as empresas comuniquem com eles – mesmo que se trate de duma organização que o tenha feito incorretamente no passado. Os respondentes deste estudo foram claros quanto aos temas sobre os quais querem saber mais. Em todas as indústrias, por ordem de prioridade, destacam-se os seguintes:

Ações relacionadas com a segurança dos clientes
Como os produtos e serviços estão a ser ajustados para melhor responder às necessidades dos clientes, no pós-COVID-19
O que as empresas estão a fazer para combater a propagação da COVID-19
Que medidas estão a ser tomadas pelas empresas para salvaguardar os seus colaboradores
Mais comunicações funcionais sobre a disponibilidade de produtos e serviços – datas e horários, etc.

Curiosamente, parece haver um afastamento das atitudes altruístas valorizadas pelo público em geral no início da pandemia. Em fases anteriores das comunicações, as empresas que apoiaram os seus colaboradores e promoveram atividades propositadamente sem fins lucrativos receberam elevadas taxas de aprovação pública. Mas nesta nova etapa podemos ver que quatro das cinco principais prioridades de comunicação são todas sobre o cliente – a sua segurança, os serviços que recebem, como serão protegidos e quando podem aceder aos serviços. Só a salvaguarda dos colaboradores está fora deste âmbito.

3. As prioridades de comunicação são acentuadamente diferentes de um setor para o outro

Embora o foco da comunicação seja claro em todos os setores, existem variações significativas entre eles na prioridade do envio de mensagens. As empresas devem prestar atenção a este aspeto durante o próximo mês. Errar agora seria não só uma oportunidade perdida, mas poderia também representar danos potencialmente duradouros para a reputação das empresas.

Por exemplo, quando se trata de companhias aéreas, cadeias de hotéis ou agências de viagens, o que o público mais quer são informações sobre a forma como vão adaptar a sua oferta à mudança das necessidades. Não é surpreendente, pois, querem conforto e esperança sobre as suas futuras férias e planos de viagem.

Em segundo lugar, o público em geral quer saber mais sobre o reembolso de produtos e serviços não utilizados, bem como sobre os cancelamentos, pois o interesse neste domínio é maior do que em qualquer outro setor. Aqui, a segurança dos clientes desce na lista para terceiro.

Mas ao compararmos com as expetativas sobre as empresas de energia e serviços públicos, é possível aferir que, neste caso, os inquiridos exigem comunicações corporativas sobre pagamentos flexíveis e reduções de custos. Para além disso, estão também interessados em saber como estas indústrias irão apoiar o esforço da COVID-19 a longo prazo, através de donativos, por exemplo.

A hierarquia das mensagens muda novamente quando se trata de companhias de seguros. Dadas as recentes iniciativas de reembolso das seguradoras, o tema que os consumidores mais querem ver abordado é o do reembolso de produtos não utilizados ou cancelados.

Atente nas necessidades dos seus stakeholders

A última fase de comunicação COVID-19 deverá durar pelo menos um mês, se não mais. É sem dúvida uma oportunidade única para as empresas de todos os quadrantes desenvolverem os seus esforços bem-sucedidos até à data ou de repararem danos que foram feitos.

A chave do sucesso estará em ouvir atentamente os stakeholderes e desenvolver estratégias de comunicação em resposta às suas necessidades.

Este estudo foi feito através de um questionário online e contou com a participação de 1055 participantes, durante maio de 2020.
Para saber mais sobre estas e outras conclusões, visite o site da The RepTrak Company.
A versão original deste artigo foi publicada aqui e posteriormente traduzido pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.

Barómetro: O Impacto da Covid-19 na Reputação das Empresas

O Rep.Circle – The Reputation Platform tem o prazer de o (a) convidar a participar no Barómetro ‘O Impacto da Covid-19 na Reputação das Empresas‘.

O estudo agora encetado é uma ferramenta online que permite desenvolver uma avaliação da gestão da Reputação Corporativa no nosso país.

Ao participar nesta análise poderá:

Obter o relatório em primeira mão;
Aceder a informação periódica sobre a gestão da Reputação no seu setor de atividade, em Portugal e no mundo;
Fazer parte do Círculo de Líderes do Rep.Circle – The Reputation Platform, onde os membros têm acesso exclusivo ao grupo privado de LinkedIn, bem como aos eventos fechados e gratuitos organizados ao longo do ano.

Participe, preenchendo o questionário (tempo de resposta: 10 minutos).

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