Semideuses e o diabo

by Suzana Rocha Pereira, Reputation Practice Leader da Lift Consulting

Numa conversa recente sobre a reputação da Indústria Farmacêutica, um médico dizia-me que há um equívoco generalizado sobre quem cura e quem trata. No imaginário coletivo contemporâneo – e ao contrário do velho ditado popular “Deus é que sara e o mestre é que leva a prata” – hoje perceciona-se que quem cura são os médicos e a IF “leva a prata”. Claro que a diabolização da Indústria Farmacêutica não é alheia a sucessivos escândalos de corrupção, lucros elevados e preços de medicamentos e tratamentos difíceis de explicar. E é claro também que o poder político tem sabido aproveitar habilmente estas suspeições como manobra de diversão para os problemas crónicos e graves dos sistemas nacionais de Saúde. Mas é imperativo reconhecer os extraordinários avanços na investigação clínica graças a esta indústria, com incalculáveis ganhos na Saúde e na qualidade de vida de uma boa parte da população mundial. A eles, e para tentar evitar os erros do passado, o setor juntou rigorosas – e quase paralisantes – regras de compliance, ética e transparência na gestão do seu dia-a-dia. Se tudo isto é válido e, acredito até, consensual, como resgatar, então, a tão almejada boa reputação? Os desafios são vários e as estratégias possíveis também, mas aqui ficam três sugestões que facilmente se aplicam à maioria das empresas.

1)Aumentar o conhecimento sobre as empresas e o setor

Sim, existem inúmeros constrangimentos legais à comunicação da IF e sim, gerir o silêncio para não figurar nos radares também é uma opção. Agora, se o objetivo é sincero e a vontade grande, então há que comunicar… mais e melhor. Para uma empresa ter boa reputação, os seus múltiplos stakeholders têm de a conhecer. Mas não chega. Além de conhecida, a empresa tem de ser reconhecida, ou seja, tem de apostar no aumento da sua familiaridade juntos dos vários públicos. E aqui ainda há muito trabalho a fazer. Segundo o Reputation Institute, consultora especializada na mediação da reputação corporativa, a familiaridade da maioria das empresas do setor da Saúde nos países europeus é baixa, persistindo um enorme desconhecimento sobre os seus negócios e sobre as suas práticas.

2) Aumentar o conhecimento sobre o que fazem, como o fazem e porque o fazem

Para aumentar a notoriedade e, principalmente, a familiaridade, vamos focar-nos em comunicar, mas não de uma forma aleatória. Importa explicar o que cada empresa faz, como faz e porque o faz. Isso traduz-se numa comunicação focada na ética, transparência e na cidadania, os principais drivers da reputação no setor da Saúde, a somar à dimensão de produtos e serviços.

3) Construir um perfil reputacional

Por fim, importa assumir e partilhar o que defende cada organização, o valor que aporta e como se diferencia. Este é o perfil corporativo, a sua identidade, a forma como se apresenta. Estes são alguns dos desafios da gestão da reputação no setor farmacêutico, uma gestão que pode envolver anos de estratégias e ações consistentes. Existe, porém, uma fórmula simples, um mantra válido para indivíduos e empresas: para conquistar uma boa reputação, basta fazer um bom trabalho e garantir que os outros sabem

Este artigo foi publicado na revista Marketing Farmacêutico, a 31 de outubro de 2019.

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Critérios ESG: “O futuro passa por aqui”

by Margarida Couto, Presidente do GRACE

Os fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso para as empresas. Da mesma forma, também os investidores começam a estar mais atentos aos fatores ESG, já que a sua incorporação nas decisões de investimento ajuda a gerir o risco e a gerar rendimentos de longo prazo mais sustentáveis.

O ponto de viragem surgiu pela caneta do CEO do maior fundo de investimento do mundo. Larry Fink, da BlackRock, lançou o repto na sua carta anual aos CEO: “As empresas que cumprirem o seu propósito e as suas responsabilidades para com os seus stakeholders colhem frutos no longo prazo. Aquelas que não o fizerem, ficarão pelo caminho”. E acrescentou: “questões ambientais, sociais e de governança serão cada vez mais significativas para as avaliações das empresas.”

Numa altura em que a sustentabilidade da própria empresa se vincula em princípios ambientais, sociais e de transparência, “(…) ser ESG já não é só um tema de fazer o que está certo, mas sim uma questão de fazer algo que é fundamental para o próprio negócio”, reitera Margarida Couto, presidente do Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial (GRACE).

“Eu acredito profundamente que uma empresa que não comece já a incorporar na sua estratégia as práticas ESG, não vai cá estar muito tempo”, conclui.

Aceda a mais artigos disponíveis no nosso Centro de Conhecimento Rep.Circle – The Reputation Platform, sobre Reputação ou saiba mais sobre os Insights que escolhemos para si.

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“Casos de assédio nas empresas podem ser graves para a reputação”

by Carmo Sousa Machado, Presidente do Conselho de Administração da Abreu Advogados

Os casos de assédio sexual a envolverem figuras públicas, especialmente do mundo do cinema e da política, fizeram manchetes e abriram telejornais. Para além de todo o “voyeurismo” que suscitaram em vastas audiências, estes casos tiveram também o condão de despertar o debate sobre uma realidade há muito existente no quotidiano de milhares de pessoas anónimas, nomeadamente em ambiente laboral, onde diversas formas de assédio estão presentes e passaram, em boa hora, a ser criminalizadas.  

Carmo Sousa Machado

Em Portugal, desde 2017, está expressamente proibida a prática de assédio em ambiente de trabalho. Mas qual é a realidade vivida nas nossas empresas? É disso que nos fala a advogada Carmo Sousa Machado, especialista em Direito do Trabalho da Abreu Advogados, para quem a legislação publicada veio ajudar a trazer à luz do dia um crescente número de casos de assédio laboral, embora numa percentagem inferior à verificada noutros países, porque os portugueses ainda sentem alguma relutância em queixar-se.

Mas uma coisa é certa: os casos de assédio revelam-se potencialmente graves para a reputação das empresas envolvidas, o que deve determinar um especial cuidado de prevenção por parte das organizações.
Fomos ouvir quem sabe…

Rep.Circle: O que é, afinal, o assédio?

Carmo Sousa Machado: O assédio não é mais do que um comportamento indesejado que alguém tem relativamente a outra pessoa com o intuito de constranger, humilhar, ofender e, no fundo, limitar a sua maneira de estar e de agir no ambiente em que isto se passa.

RC: Que formas pode assumir?

CSM: O assédio pode surgir em diversos contextos, não apenas em contexto laboral. Temos o vulgarmente chamado assédio moral, que é a versão mais transversal da situação do assédio, e o assédio sexual; qualquer uma destas formas de assédio pode ocorrer – e ocorre – em contexto laboral.

RC: Se pensarmos na lei laboral, como é que esse comportamento, na legislação portuguesa, é caracterizado para ser punido?

CSM: Desde 2017, está expressamente proibida a prática de assédio em ambiente de trabalho. E isto aplica-se não só aos superiores hierárquicos, mas também aos colegas de trabalho e aos restantes stakeholders. Ou seja, eu empregador, tenho que garantir que o fornecedor não vai ter nenhum comportamento de assédio relativamente aos meus colaboradores. Essa responsabilidade é minha enquanto empregador.

A prática de assédio determina uma contraordenação grave. Isso significa que o empregador tem mesmo de ter atenção e cumprir determinadas obrigações se, por acaso, tiver suspeita de algum comportamento de assédio. Passou a estar expressamente prevista a obrigatoriedade de instauração de procedimento disciplinar sempre que há suspeita ou denúncia de uma situação de assédio. Não promover um procedimento disciplinar também constitui uma contraordenação grave. Isto pode resultar em perdas financeiras significativas porque o valor das contraordenações varia em função do volume de negócios da empresa e varia também em função de estarmos perante uma situação de dolo ou negligência.

A importância do código de conduta

RC: Pode dar-nos alguns exemplos de comportamentos de assédio?

CSM: Há variadíssimos casos. Indico alguns:
– Repreender recorrentemente alguém, não de forma recatada, mas em público e à frente de colegas;
– Impor objetivos completamente inatingíveis ou irrealistas;
– Impor prazos irrealistas para aquilo que está a ser pedido;
– Mudar o colaborador de lugar de trabalho, isolando-o ou pondo-o num ambiente que possa ser hostil.

Tudo isto, isoladamente, pode não representar assédio. O que temos de analisar é se aquele comportamento, daquela forma, com aquela repetição, tem ou não tem por trás uma situação de assédio. Esse tipo de comportamento tem muitas vezes subjacente que a corda quebre para o lado mais fraco e o trabalhador desista e deixe a empresa.

Com a legislação de 2017, passou a ser obrigatório que as empresas com sete ou mais trabalhadores implementem um código de conduta e, se aplicável, tem de ser provado que esse código foi comunicado aos trabalhadores. Tem, ainda, de haver canais de denúncia, anónimos ou não, para o colaborador poder denunciar a situação.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: Na sua opinião, esta alteração legislativa garante melhores práticas nas empresas?

CSM: Não, nada garante nada. A par de educação, precisamos que haja fiscalização desse incumprimento porque se tivermos leis cujo cumprimento não seja fiscalizado, podem valer de muito pouco. Importa, contudo, dizer que, desde que a lei entrou em vigor se tem assistido à instauração de  uma série de processos disciplinares por motivo de assédio, o que até então não acontecia.

Isto não refletirá o que se passa nas empresas, mas é um princípio e sinto essa mudança.

RC: Ainda há receio de sofrer represálias ao denunciar uma situação de assédio?

CSM: Sim, há. Foram introduzidas algumas disposições importantes para o evitar. Se, por exemplo, alguém for objeto de uma sanção disciplinar por se ter queixado de uma situação de assédio, considera-se que essa sanção é abusiva. E alguém que seja despedido ou a quem seja aplicada uma sanção disciplinar por alegada infração disciplinar no ano seguinte a ter exercido os seus direitos em (entre outras) matéria de assédio goza também de proteção, presumindo-se esse despedimento ou sanção disciplinar abusiva. Compete ao empregador demonstrar que não é uma retaliação.

Este ano passou ainda a estar expressamente previsto como justa causa de resolução de contrato de trabalho por parte do trabalhador o ser vítima de assédio. Ou seja, o trabalhador que seja vítima de assédio pode rescindir o seu contrato de trabalho alegando  justa causa e, demonstrando essa justa causa, tem direito a ser indemnizado pelos danos patrimoniais e não patrimoniais que tenha sofrido.

Portanto há uma série de mecanismos, hoje em dia, que ajudam a que as pessoas não tenham tanto receio de se queixar e de sofrer represálias.

A pedagogia do exemplo

RC: Que sugestões gostaria de deixar às empresas para evitar estes processos?

CSM: Temos todos de dar o exemplo, especialmente quem está no topo da cadeia hierárquica.

A maneira como falo com a minha secretária, por exemplo. Se falar aos gritos ou a maltratar, os colegas mais novos vão achar que é normal e é aceitável. Se, pelo contrário, assistirem a alguém que não levanta a voz, mantém a calma em situações de stress, dá o exemplo, não permite que determinadas situações ocorram, é um bom começo. O importante é que consigamos transmitir à nossa equipa os valores da empresa. E a comunicação tem de ser feita, seja em encontros regulares, na intranet ou na fase de acolhimento. Outro imperativo é ter chefias com a capacidade de tomar decisões difíceis e assertivas mas de forma correta.

RC: Segundo alguns dados recentes, Portugal é dos países que tem menos casos denunciados.

CSM: O que não quer dizer que não existam. Quer apenas dizer que não nos queixamos.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: Isso não traz um certo sentimento de impunidade às empresas?

CSM: Sim, pode trazer. Mas penso que as coisas estão a mudar. Tem a ver com a nossa cultura. Não somos pessoas de nos queixar muito, somos pessoas de aguentar, andar para a frente e atirar para trás das costas.

RC: Quando esses casos se tornam conhecidos, existem danos para a reputação das empresas?

CSM: Sem dúvida há potencialmente uma consequência grave para a empresa em termos da sua reputação.

Se tiver de escolher entre duas marcas em que numa sei que só há homens promovidos ou há situações de assédio moral ou sexual, não vou comprar essa marca, escolho outra.

E o consumidor, atualmente, tem isto muito presente. Sem falar, claro, do poder que as redes sociais têm. Temos de ter o cuidado de não nos pôr a jeito.

RC: Foram amplamente conhecidas as denuncias de assédio no mundo do cinema. Em Portugal, o que podemos aprender com a acusação à Eurodeputada Maria João Rodrigues sobre o comportamento para com a sua assistente parlamentar?

CSM: Desconheço os contornos do caso para além do que veio a público. As diferenças culturais às vezes explicam situações de fronteira em que não houve intenção de, em que algum comportamento é normal ou culturalmente aceite no país de origem e tem uma interpretação completamente diferente num destinatário de outro país. Mas uma coisa dou como certa, alguém que decide queixar-se de assédio por parte de uma figura pública não o faz se não estiver absolutamente seguro e documentado que algo de anormal aconteceu.

RC: No entanto, a eurodeputada teve apenas uma reprimenda…

CSM: Como disse não conheço os contornos do caso, não sei se terá sido, de facto, uma situação de assédio porque (para o ser) para além de existir um comportamento indesejado, tem de haver um repetição e duração de conduta. Por exemplo, o Supremo Tribunal Justiça português não tem valorizado tanto a intenção; valoriza mais a prática e a consequência. Isto ajuda as pessoas que queiram queixar-se.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: A queixa, a denuncia de assédio, pode ter custos para o colaborador?

CSM: Quando o colaborador se queixa à entidade empregadora, esta tem obrigação de promover um processo disciplinar e esses custos correm por sua conta.

O colaborador poderá ter custos (com a contratação de um advogado e com a taxa de justiça) se decidir acionar judicialmente a sua entidade empregadora, exigindo-lhe, por exemplo, o pagamento de uma compensação pelos danos sofridos. Mas há situações em que pode pedir a dispensa desses custos ou a nomeação de um advogado  à Ordem dos Advogados ou o patrocínio por parte do Ministério Público.

Está previsto, também, desde 2017, que os custos inerentes às doenças sofridas como consequência de situações de assédio são da responsabilidade do empregador. Tal significa que a vulgarmente conhecida baixa é paga pela segurança social, mas, à posteriori, esta entidade pode e deve reclamar o valor pago ao empregador.

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Na era da comunicação global, a defesa da reputação exige mais preparação e rapidez

by Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal

O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?

Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal

Num mundo em que assistimos a uma enorme mudança na estrutura do património de uma organização, fruto do processo de valorização dos ativos intangíveis face aos tangíveis, a necessidade de proteger devidamente o intangível torna-se, não só importante, como fundamental para o futuro de uma entidade e a sua capacidade de crescer e se desenvolver. Elementos como patentes, propriedade intelectual, marcas e reputação corporativa representam hoje 80% dos ativos das empresas que fazem parte da Fortune 500.

Nos recentes Global Risk Management Survey, levados a cabo pela Aon de forma bianual, o risco de reputação e marca tem ocupado sempre as duas primeiras posições, ao longo das quatro últimas edições. Desta forma, há uma clara consciência dos decisores face ao grau de exposição que as suas organizações têm, em virtude da ocorrência de eventos que, de alguma forma, possam induzir uma disrupção ou diminuir o valor da sua marca e reputação.

No entanto, pese embora esta realidade, existe ainda uma apreciável inconsistência no grau de preparação e na existência de mecanismos de identificação e resposta a eventos que lancem no mercado — perante clientes, parceiros, investidores, reguladores — dúvidas e questões sobre a reputação de uma organização.

Efetuando uma análise detalhada de vários case studies que ocorreram ao longo dos anos, e tomando como indicador de referência a valorização da organização afetada, medida pelo valor da ação cotada em bolsa e da sua capitalização bolsista, expurgando os factores externos que podem afectar a cotação como sejam os movimentos relativos à evolução do mercado; torna-se claro que existem organizações que, sendo profundamente afetadas por uma crise, esta irá marcar indelevelmente o seu futuro, conduzindo a uma situação de redução de valor, estagnação ou mesmo desaparecimento.

Por outro lado, existem organizações que, sendo igualmente afetadas por eventos que colocam em questão a sua marca, a sua reputação e, muitas vezes, os seus princípios éticos, têm a capacidade de as ultrapassar e, passado pouco tempo, continuar uma trajetória de crescimento e desenvolvimento, medido pelo valor da sua ação e pelo seu valor de mercado.

O que distingue estas duas realidades? O que faz uma empresa ter sucesso na gestão de uma crise enquanto outra sucumbe a um período negro de maus resultados e destruição de valor?

Pelo estudo que realizamos em parceria com a Pentland Analytics, onde foram estudados dezenas de casos ao longo dos últimos 25 anos, sabemos que as variáveis críticas para o sucesso não correlacionam com a dimensão e capacidade financeira da empresa no momento que antecedeu a crise.

Empresas de grande dimensão são profundamente afetadas e outras de proporção similar passam com distinção pelo período de turbulência associado a uma crise.

Também sabemos que não se relaciona com o setor de atividade, já que crises reputacionais têm afetado empresas que operam nos mais diversos setores.

A aldeia global em que vivemos hoje, a origem geográfica da organização e as zonas do globo onde está mais fortemente implantada também não são fatores determinantes.

Sabemos, sim, que o advento das redes sociais e o modo, praticamente imediato, como uma notícia pode ter uma difusão global, faz com que a rapidez de resposta, para além da sua forma e conteúdo, sejam fatores críticos para o sucesso de gestão da crise, ampliando efeitos, quer positivos como negativos.

Uma estratégia bem-sucedida conduz a uma diligente saída da crise, ao passo que uma ação inconsistente ou pouco decidida aprofunda os efeitos da mesma.

Assim, o que faz com que uma organização tenha sucesso na gestão de uma crise e a outra não?

1) Visibilidade e liderança clara do CEO em todo o processo de reposta à crise.
2) Ações rápidas e credíveis para repor a situação.
3) Comunicação de crise deve ser global, instantânea, coordenada e precisa.
4) Investimento em preparação e treino, com realização de ensaios e simulações regulares.
5) Contínua monitorização do risco, particularmente nas redes sociais.
6) Reconhecimento que a pressão dos stakeholders exige uma clara assunção de responsabilidades por parte da empresa afetada, transparência e detalhes sobre as causas que levaram à crise bem como manifestação de arrependimento sincero.
7) A resposta tem de ser global. Por exemplo, no caso da necessidade de efetuar uma recolha de produtos defeituosos, essa não deve ser realizada de forma regional ou faseada, mas rapidamente e abrangendo todos os mercados em que o produto é comercializado.

Estes são alguns dos fatores que fazem com que uma organização possa enfrentar uma crise com sucesso, e continuar a crescer e a desenvolver-se.

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