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Inovação: arriscar ou evitar, eis a questão?

Sim, vamos falar de inovação, esse vortex sobre o qual já tudo se disse e menos se fez. Cumprindo o objetivo do Corporate Code for Reputation Excellence – construir uma carta de princípios acionável que possa inspirar a gestão de uma boa reputação corporativa –  convidámos líderes de vários setores de atividade a identificar os principais obstáculos e desafios que as organizações enfrentam na hora de dar o salto de fé.

Falamos de organizações, mas o início de tudo está um passo atrás: a inovação parte sempre de um impulso individual, de um líder capaz de gerar uma burning platform e concretizar a sua ideia, antes de procurar que outros o sigam. Estes empreendedores têm em comum a certeza de que inovação não se faz sem dois ingredientes chave: o risco e o erro.

Liderança como motor da inovação

Todos os movimentos de rutura ou transformação começam, em potência, com investidas falhadas, investimentos sem retorno, mudança de estratégia, de equipas e um sem fim de variáveis, às quais se juntam a pressão interna e externa, antes que se consigam dar garantia de sucesso ou – para sermos mais precisos – sem que que se possam dar garantias de sucesso.

Qual o papel das lideranças antes do momento “eureca”?
  • Promover um ambiente seguro para arriscar, errar e reajustar a rota, sem que estes exercícios sejam considerados falhanços pessoais.
  • Ter a capacidade de orientar as pessoas, aceitar críticas e não desencorajar a mudança.
  • Assegurar que a ideia pioneira e individual é depois percebida e incorporada pelas equipas, com vista à sua implementação e acompanhamento. Ser, por um lado, a força unificadora e, por outro, a voz que desafia a dar o passo seguinte.
  • Estender esta lógica de cooperação a parceiros e outras empresas: chegar primeiro nem sempre é sinónimo de chegar sozinho.

Gestão conservadora de influência cultural

Em Portugal, o erro é mal acolhido pelas empresas, pelos líderes e pela opinião pública em geral. Esta aversão à falha faz com que as apostas sejam conservadoras e de baixo risco, erguendo uma barreira à inovação que é, não raras vezes, difícil de transpor.

Sabendo que a esperança média de vida das empresas está a reduzir drasticamente, é preciso revisitar – ou abandonar? – os antigos mantras da gestão: low risk, manage what exists, get the bonus, get promoted.

O que falta aos tradicionais modelos de gestão?
  • Inovar nos modelos de negócio e sistemas de incentivos, por forma a que acompanhem os ciclos de inovação e não os ciclos fiscais ou burocráticos. Os decisores tendem a fazer apostas conservadoras porque assumir riscos pode significar perda compensações a curto prazo e, mais uma vez, enfrentar a peer pressure associada à falha. Por esta razão, nas empresas tradicionais a inovação começa muitas vezes com um jogo viciado: é preciso perceber que tipo de mudança não compromete o bónus, por forma a garantir que se dá o primeiro passo – de preferência com sucesso – para que a verdadeira inovação entre gradualmente na agenda.
  • Compreender as oportunidades de inovação dentro da organização, que podem não estar necessariamente ligadas a produtos e serviços. Inovar nos processos, na organização das equipas, na gestão da cadeia de valor ou na comunicação configuram caminhos igualmente promissores.
  • Promover um trabalho multidisciplinar, integrando diferentes áreas da organização, por oposição a uma lógica de silos.
  • Entender o erro como parte do processo e não como um falhanço pessoal, emocional.
  • Analisar criticamente as falhas – próprias e de outras empresas – por forma a retomar o processo de inovação com essas aprendizagens e explorando estratégias ou modelos de implementação diferentes.
  • Capacidade para gerir um portfólio de modelos de negócio em diferentes níveis de maturidade: nem todos vão ter lucro imediato e liderar o mercado, nem todos vão demorar a afirmar-se. Um equilíbrio sensível, mas lógico: se, por um lado, são as empresas mais antigas que financiam a inovação do futuro, também é verdade que serão estas as primeiras a fechar portas, considerando que a esperança média de vida das organizações continua a decrescer.
  • Encarar a comunicação como um amplificador de realidade e não uma oportunidade para construir uma narrativa de inovação. Por outras palavras, é fundamental comunicar inovação se ela efetivamente acontecer. Camuflar os mesmos processos de sempre com uma linguagem mais fresca é uma manobra arriscada que pode representar sérios riscos reputacionais.

Recursos humanos: sobredimensionamento e qualificações desajustadas

Nas empresas com modelos de gestão tradicionais, particularmente as de maior dimensão, é frequente encontrar equipas sobredimensionadas e com competências desajustadas, não só às necessidades presentes do negócio, como a futuros movimentos de inovação. Este ponto de partida dificulta duplamente a missão de reconfigurar os quadros, já que é difícil ver aprovadas novas contratações e, porventura, ainda mais difícil operar uma mudança de mentalidades e requalificação transversais.

De que forma pode a gestão de pessoas alavancar a inovação?
  • Recrutar e reter talento especializado, com match funcional entre as suas qualificações e as funções que vai desempenhar. O que se verifica, por vezes, em exercícios de mobilidade interna é que a falta de experiência em determinada área condiciona a capacidade de inovação, já que tendencialmente se replicam comportamentos anteriores.
  • No caso das equipas sólidas, estáveis e com competências adequadas, há que passar de um fixed mindset para um growth mindset, desafiando as pessoas a pensar e fazer diferente, diminuir a resistência à mudança e à máxima “sempre fizemos assim”.
  • Implementar uma lógica de life long learning que mantenha o desafio da inovação na agenda, quer individual quer coletivamente.

As empresas estão preparadas para antecipar necessidades?

É inegável que estamos perante uma mudança de paradigma na relação entre consumidores, empresas e reguladores. No passado, a sociedade pedia, os reguladores balizavam e as empresas adaptavam-se. Seguiu-se uma fase de transição em que o público pedia, os setores adaptavam-se e os reguladores/governos ajustavam as políticas. Atualmente, espera-se das empresas que tenham a capacidade de antecipar o que o público vai pedir e que se adaptam, para que a sociedade valide e os reguladores respondam.

Esta mudança de paradigma é uma realidade para todas as empresas?
  • O novo paradigma enquadra o cenário ideal, que nem sempre se verifica, quer por incapacidade preditiva das organizações, quer pela resposta tardia o inexistente dos governos.
  • As empresas líder são as que conseguem antecipar as necessidades dos consumidores e construir uma reputação suficientemente sólida que lhe permita impactar públicos mais jovens, tipicamente recetivos à inovação e a novas formas de consumir conteúdo.
  • Nos modelos de gestão mais conservadores, a relação difícil com a inovação dita uma acomodação aos mercados já adquiridos e uma resistência às tendências, quer na resposta às necessidades quer à forma de lá chegar.

Só inova quem chega primeiro?

A inovação está invariavelmente associada a ideias pioneiras que, à sua escala, mudam o mundo, mas na realidade das organizações a inovação nem sempre tem impacto exterior imediato. Como já vimos, este movimento começa de dentro para fora e pode não se materializar diretamente no lançamento de um novo produto ou serviço.

Como se pode, então, preparar o caminho da inovação quando se está longe da liderança?
  • Quando não se chega primeiro, é importante chegar de forma consistente. Ser um smart follower permite evitar erros já cometidos por outros, construir uma estrutura sólida e, a médio e longo prazo, sair da zona de conforto para fazer diferente.
  • Construir estas fundações exige tempo e um compromisso de futuro. É preciso testar ao limite os sistemas/soluções desenvolvidos antes de os tornar públicos. Nestes contextos de ceticismo face à inovação e de recursos limitados, ser rápido nem sempre permite ser bom e cabe às empresas escolher onde pretendem investir o seu tempo: na preparação ou na correção. Decisiva é também a capacidade de gerir pressões internas e externas a fim de entregar a melhor solução possível, sendo certo que um lançamento falhado impacta toda a operação, nomeadamente os serviços de suporte, e pode infligir pesados danos à reputação da empresa.
  • Para além do tempo de desenvolvimento, é também decisivo preparar o mercado para receber a inovação, particularmente em operações que têm por base o tratamento de dados sensíveis ou áreas estruturais, como a banca ou a saúde.
  • Partindo destes exemplos, a segurança deve ser entendida como um verificador da capacidade de inovação e não como um inibidor. Para que tal se verifique, esta área deve ser envolvida o mais a montante possível nos projetos, particularmente num contexto de trabalho multidisciplinar.

Inovar no setor público

O setor público é historicamente associado a problemas de agilidade ou obsolescência de ferramentas e processos – um cenário aparentemente pouco favorável à inovação.

Que fatores condicionam a inovação nos organismos públicos?
  • Desajuste crítico entre as competências dos quadros e as funções que desempenham – uma realidade que se encontra também nalgumas empresas de maior dimensão ou mais conservadoras.
  • Sobredimensionamento é uma barreira à contratação de recursos especializados.
  • Grande dispersão de tarefas e responsabilidades dentro das mesmas equipas (por exemplo, nas Câmaras Municipais).
  • Dificuldade em motivar as equipas a adotar um growth mindset, considerando o desajuste funcional e o peso dos processos.
  • Aposta na open innovation pode ser a chave do setor público, com uma visão colaborativa e aberta ao exterior que permita inovar para além das limitações do sistema. Outro caminho possível e complementar passa por desafiar o setor privado a incorporar conhecimento e a fazer provas de conceito no terreno, explorando novas formas de olhar para os processos e para as pessoas.

A inovação beneficia ou prejudica a reputação?

Iniciámos este exercício para perceber de que forma pode a inovação contribuir para uma boa reputação, mas terminamos com a pergunta inversa: pode a inovação comprometer a reputação? A resposta é um taxativo sim, visto que todos os processos de mudança pressupõem incerteza, erros e apostas falhadas, antes do sucesso (ou em vez dele) – cenários que, se concretizados, podem afetar irremediavelmente a perceção dos vários stakeholders.

Conscientes deste risco – que não estão dispostas a correr – as empresas seguem habitualmente um de três caminhos, em defesa da sua reputação:

  • Abdicar da inovação e manter a fórmula nos mercados já adquiridos;
  • Erguer uma fortaleza processual e burocrática, cuja garantia de segurança permita incorporar a inovação no negócio principal;
  • Criar empresas totalmente independentes para dar corpo aos projetos disruptivos sem comprometer a perceção dos consumidores em relação à casa mãe;

Em qualquer um dos casos, as empresas deixam claro que a defesa da sua reputação é uma prioridade inegociável, em função da qual se tomam todas as decisões. Nos primeiro e segundo casos, esta visão protecionista pode inibir ou mesmo comprometer a inovação, já que a mudança não se concretiza sem que estejam cumpridos todos os requisitos jurídicos, de compliance e avaliação de risco: se não se conhecer o suficiente sobre o mercado e os clientes, a solução não avança. Importa, neste cenário, perceber se existe um gap entre a forma como a empresa se vê e a sua reputação real: sobrevalorizar a perceção que se tem junto dos sktaholders pode impedir a inovação sem que existam, na realidade, tais expetativas ou capital de confiança relativo à empresa. Se a reputação for objetivamente avaliada em baixa, fazer diferente pode ser uma oportunidade.

Por outro lado, as empresas recém-lançadas e com processos mais ágeis têm habitualmente em comum a disponibilidade para falhar, postura que lhes permite colocar rapidamente no mercado soluções disruptivas – exemplo disso são as fintech.

Inovação: incorporar ou autonomizar?

Também neste ponto encontramos várias escolas de pensamento. De um lado, os que defendem que é possível incorporar inovação numa estrutura consolidada, desde que seja suficientemente robusta para ultrapassar as tais barreiras de proteção à reputação. Um atalho possível é implementar uma estratégia de open innovation, recorrendo a know how externo para desenvolver e implementar soluções às quais os recursos internos não poderiam dar resposta. Esta abordagem é muito útil a empresas tradicionais ou organismos públicos que enfrentam, tipicamente, limitações na atração de talento ou mudança de processos.

No extremo oposto, defende-se que não é possível implementar inovação radical em organizações existentes, desde logo pelo significado do conceito. Inovar pressupõe criar uma coisa nova e servir um público não atendido, ao passo que transformar significa que uma coisa existente passa a ser outra coisa. Sabendo que criar a partir da transformação é um exercício difícil e, não raras vezes, ingrato, muitos preferem assumir que são coisas diferentes e a endereçar em paralelo.

É este o racional que justifica a decisão de autonomizar a inovação, criando empresas e equipas dedicadas que permitam testar e lançar soluções disruptivas, com uma insígnia diferente. Externalizar assegura, nestes casos, não só a proteção da reputação como a agilidade do processo. Com ou sem sucesso, os resultados não afetarão a empresa mãe e essa associação pode ser trabalhada numa fase de maior estabilidade, se fizer sentido para o negócio.

Uma proteção igualmente importante quando o ímpeto da burning platform esmorece e a burocracia ou modelos de trabalho mais conservadores ocupam o espaço que seria destinado ao desafio permanente, a uma lógica de continuidade na inovação.

Como se mede inovação?

Embora não existam muitas respostas taxativas – ou consensuais – a esta pergunta, é fundamental que se criem rotinas de monitorização, como acontece em relação aos resultados financeiros, mas avaliando os indicadores que são mais relevantes para a inovação. Medir é particularmente importante para perceber atempadamente se a investida vai na direção certa, num contexto em que pouco se conhece sobre o mercado e o comportamento do consumidor em relação a uma solução disruptiva.

Como materializar esta medição?
  • Princípio do baixo risco, aplicado tipicamente ao desempenho financeiro, pode comprometer os resultados da inovação e contaminar o sistema de medição.
  • Importa considerar indicadores próprios, como o ritmo de aprendizagem das equipas.
  • Os resultados, convertidos em incentivos, podem ser um indicador desde que a framework acompanhe a dinâmica própria das áreas de inovação.
Em suma, quais são os principais obstáculos à inovação?
  • Líderes e modelos de gestão conservadores, apenas recetivos a soluções de baixo risco.
  • Sistemas de incentivos fechados que não acompanham os ciclos de inovação.
  • Equipas sobredimensionadas, com competências desajustadas e/ou com um fixed mindset.
  • Aversão ao erro.
  • Burocratização de processos com vista à proteção da reputação.

Sugestões de leitura

  • Framework de inovação NASA
  • Avaliação de risco
  • Killed by Google
  • How Apple Is Organized for Innovation
  • What will replace the fridge?
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Reputation Circle debate os desafios da Sustentabilidade nas empresas

O Reputation Circle iniciou este mês o ciclo de debates com vista à co-construção do Corporate Code for Reputation Excellence, um documento orientador com foco na gestão de uma boa reputação corporativa.

A primeira sessão, dedicada à Sustentabilidade, começou por identificar algumas perguntas de partida, sem as quais nenhuma política ESG é efetiva: o que é, afinal, sustentabilidade? O que significa ter uma operação sustentável? Que conceitos fazem e não fazem parte desta abordagem? Que sinónimos estão a ser abusivamente utilizados como bandeiras?

As respostas nem sempre são evidentes, mas os 8 gestores de topo, convidados para este grupo de reflexão, subscreveram unanimemente a necessidade de lhes dar visibilidade antes de qualquer intervenção.

O debate contou, por isso, com um grande sentido prático e permitiu identificar 3 pontos de partida essenciais:

  • Implementar medidas com vista a uma operação mais sustentável deve começar por uma forte aposta na literacia, de modo que todos os conceitos sejam clarificados e se possa desenhar uma estratégia exequível. Saber, por exemplo, que sustentabilidade não é sinónimo de ambiente e que estas medidas não podem ser independentes do negócio são passos essenciais a uma visão esclarecida e orientada aos resultados. Nesta fase de diagnóstico, importa também conhecer o nível de maturidade de cada organização e as suas metas concretas no que se refere aos critérios ESG, sendo certo que este caminho deve ser trilhado em articulação com o próprio negócio.
  • Integrar, medir e rentabilizar são 3 verbos essenciais quando se fala de sustentabilidade nas organizações. Tornar a sustentabilidade sustentável responde a dois desafios basilares: por um lado, garantir que existem ganhos de curto prazo, com impacto direto negócio; por outro, acautelar que a estratégia contempla medidas de médio e longo prazo, com vista a monitorizar e ajustar este percurso. Este é um debate necessariamente financeiro, já que a própria definição de prosperidade evoluiu: se o lucro de curto prazo for obtido de uma forma que comprometa o futuro, a empresa não conseguirá manter-se em atividade. Do mesmo modo, se a organização não conseguir fazer prova da sua utilidade, estará condenada ao descrédito por parte dos diferentes stakeholders.
  • Comunicar sustentabilidade é tão desafiante quando decisivo para as organizações, já que influencia de forma significativa a perceção dos diferentes stakeholders. Numa perspetiva de comunicação interna, importa garantir que a organização incorpora os princípios ESG como parte da cultura e não como um requisito isolado e pontual. Fora de portas, o desafio é contornar o raciocínio perverso que se construiu à volta de conceitos como green ou social washing: as empresas parecem inibir-se de comunicar as suas iniciativas – autênticas – por recearem a associação a este tipo de manipulações. Um receio que urge contrariar, sob pena de desperdiçar um retorno reputacional significativo. Em resposta à regulação, os desafios de comunicação – cada vez mais exigentes – são igualmente uma oportunidade para estandardizar métricas e objetivos. Medir e auditar indicadores mais objetivos será, seguramente, um desafio operacional, mas é também um meio para alcançar uma visão holística da sustentabilidade.

Corporate Code for Reputation Excellence

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai dar continuidade a um ciclo de debates, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 6 meses serão promovidos mais 6 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence.

Terminada a redação deste documento orientador – prevista para o verão de 2022 – o Reputation Circle pretende lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O esqueleto desta carta de princípios foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – o projeto resulta dos estudos e debates promovidos por este centro de conhecimento em torno da importância da reputação das organizações, num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Sabemos, por isso, que esta realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores, decisões que serão decisivas para a construção e gestão de uma boa reputação corporativa.

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Medir para gerir (bem)

Nenhuma estratégia criará resultados positivos se não for baseada em informação tangível.

Citando Peter Drucker, “não se pode gerir aquilo que não se mede”. Em momentos disruptivos, auscultar a perceção dos stakeholders através de ferramentas de medição torna-se ainda mais premente.

A medição da reputação corporativa possibilita a identificação de estratégias acionáveis e permite às empresas gerir um dos intangíveis mais importantes de uma forma proativa, identificando áreas de melhoria no negócio e prevendo comportamentos por parte dos consumidores. Importa, para isso, responder a um conjunto de questões:

  • O dinheiro investido em campanhas está, de facto, a alterar perceções sobre a empresa?
  • O desempenho individual é comparável com a indústria e a concorrência?
  • Que regiões requerem mais atenção?
  • Oscila entre ‘comunicar em demasia’ ou ‘dizer o estritamente necessário’?
  • A estratégia e investimentos em ESG estão a dar lucro?
  • Os colaboradores elogiam a performance, mas o mercado não?

Responder a estas questões representa a materialização do intangível, deixando para trás os “achismos” para trabalhar com base em dados e evidências. A resposta às perguntas, essa pode encontrá-la aqui.

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