O novo mantra dos gestores de topo

by Salvador da Cunha, Fundador do Rep.Circle - The Reputation Platform

Esta entrevista foi conduzida por TitiAna Amorim Barroso e integra o dossier Does reputation depend on the number of followers?, publicado na edição de abril de 2020 da Líder. A Líder magazine está disponível em formato digital e o seu acesso é, nesta edição, gratuito.

Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustenta o crescimento das organizações a longo prazo. Agora, mais do que nunca, é clara a importância da reputação corporativa como o intangível com mais valor e sinónimo de uma boa gestão. A reputação não é apenas um multiplicador económica. Ela é – também – uma apólice de seguro.

A nossa reputação, mesmo com todos os constrangimentos impostos pelo confinamento e afastamento social, chega sempre a qualquer lado primeiro do que nós. Para o ser humano, preservar a reputação é tão importante quanto preservar a vida. E se podemos demorar 20 anos a construí-la, bastam cinco minutos para a arruinar, já defendia Warren Buffet, fundador da Berkshire Hathaway e um dos homens mais ricos do mundo. Enquanto algumas pessoas a mantêm a salvo e (quase) imaculada, outras destroem-na em “três tempos”.

Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e fundador do Rep.Circle – The Reputation Platform

Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar. É natural que tudo o que façamos afete a nossa reputação e que a nossa reputação afete tudo o que fazemos, por isso é tão necessário protegê-la quanto geri-la. Ter uma boa reputação é como ter “um seguro que garante o benefício da dúvida”, lembra Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e um estudioso do tema, desde o início da criação da consultora, já lá vão 25 anos. No ano passado, materializou o gosto pelo tema e criou o Rep.Circle, um centro de conhecimento sobre Reputação.

“A reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas”, lembra. Nestes tempos incertos, as oportunidade de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. As dimensões mais relevantes são as mais humanas. E são essas que ditam a familiaridade com uma pessoa ou marca. Já temos parte do segredo e se pudéssemos prescrever algum bálsamo para estes tempos seria o de “emergir da média pleas boas práticas. E saber comunicá-lo”. A oportunidade está aqui!

Muitas pessoas confudem reputação com notoriedade. Afinal, o que é a reputação?

Uma notoriedade elevada implica que um grande número de pessoas reconhece uma empresa, uma marca, um indivíduo. Reputação implica que, para além de reconhecer o nome e o logo, conhece a atividade, conhece as práticas, e tem sentimentos positivos ou negativos em relação à empresa, marca ou pessoa. Mas notoriedade não tem correlação com reputação. A familiaridade, sim. Para ter sentimentos positivos ou negativos relacionados com uma empresa é necessário conhecer a realidade um pouco mais e perto. Por exemplo, em Portugal, Donald Trump tem muita notoriedade, mas má reputação. A Nestlé tem muita notoriedade e boa reputação. Em suma, ter um elevado índice de reconhecimento (notoriedade) não garante uma elevada reputação.

A reputação é um intangível de grande valor. Como se mede?

A reputação é o intangível com mais valor das empresas. Uma medição financeira possível é a diferença entre o valor bolsista de uma empresa cotada e o valor dos seus capitais próprios ativos – passivos). Mas na realidade o que interessa medir não é o valor absoluto: interessa medir os sentimentos que os stakeholders (partes interessadas) têm em relação a um conjunto de dimensões e atributos. Por exemplo se a empresa produz bons produtos ou bons serviços, se é inovadora, se trata bem os seus colaboradores, se é socialmente responsável e ambientalmente sustentável, se é uma empresa com uma liderança forte, ou ainda se é transparente ou mais rentável que a concorrência. A RepTrak Company, antigo Reputation Institute, definiu sete dimensões e 23 atributos racionais, que ajudam a explicar quatro variáveis emocionais: confiança, admiração, estima e boa impressão. Estes sentimentos ditam depois os comportamentos de suporte, ou seja, as intenções de apoio dessas partes interessadas: tenho intenção de comprar produtos daquela empresa, gostaria de trabalhar naquela empresa, gostaria de investir naquela empresa ou ser parceiro daquela empresa, etc.

A receita para uma reputação forte tem mudado?

As receitas não mudam muito. Mudam apenas no estilo. Hoje o propósito (purpose) é o grande mantra dos novos gestores. Se uma empresa estiver focada num comportamento de excelência em cada uma das dimensões, se for avaliando periodicamente a perceção dos stakeholders, os comportamentos dos seus colaboradores e das lideranças intermédias – no sentido de garantir que não ultrapassam determinados limites -, então tem meio caminho andado para ter uma boa reputação. Do outro lado estão processos de comunicação. Não basta ter bons comportamentos: as empresas têm de garantir que é essa a perceção dos stakeholders, porque há muitos fatores exógenos que podem influir na sua reputação. Exemplo disso são processos de comunicação menos claros promovidos pela sua concorrência ou por colaboradores menos satisfeitos. Medir perceções para gerir a reputação é o segredo.

Como é que o contexto atual em que Portugal e outros países se encontram, resultante da situação epidemiológica do novo Coronavírus – COVID-19, se pode tornar numa oportunidade para as lideranças melhorarem a reputação?

Nestes tempos mais conturbados, as oportunidades de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. Os colaboradores, nestes momentos de grande incerteza, olham para cima e procuram boas lideranças, que os façam sentir seguros. Empresas que os estimulem e os deixem orgulhosos. Por outro lado, os consumidores procuram empresas que de algum modo coloquem de lado objetivos puramente economicistas e preferem as que são mais generosas e altruístas. As que devolvem parte dos seus ganhos à sociedade. A transparência, a liderança, as preocupações sociais e ambientais estarão no topo das preocupações dos stakeholders. A oportunidade é essa. Emergir da média pelas boas práticas. E saber comunicá-lo.

Que conselhos daria aos líderes empresariais para gerirem a sua reputação em Estado de Emergência?

A primeira é: que liderem. É o que se espera de um líder. Que tome decisões e que seja consequente com essas decisões. E já agora que lidere no sentido mais altruísta do termo. Que arrisque e proteja os seus, mesmo que isso lhe custe o “bónus anual”.
Por outro lado, que exija aos seus colaboradores comportamentos de excelência para tempos de grande incerteza. As dimensões mais relevantes, neste momento, serão as mais humanas: garantir excelência no trabalho, ser transparente, socialmente responsável e ambientalmente sustentável. O inverso da ganância, lucro fácil e oportunista, que também se vê na sociedade nestes dias.

Existem reputações incólumes?

Não. Não existem porque a reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas (questões concorrenciais, por exemplo) ou pouco francas. Se um trabalhador preguiçoso ou desonesto for despedido vai sempre dizer mal da empresa e do patrão. E isso tem consequências na reputação porque quem o ouve não tem toda a informação. Se um consumidor desonesto fizer uma devolução e uma queixa, com objetivos de ser reembolsado, vai dizer mal do produto. Se há um acidente que provoque uma morte ou um grande prejuízo, as pessoas vão olhar para as medidas de segurança da empresa e os media vão apontar o dedo. Não, não há reputações incólumes. Mas há forma de mitigar tudo isto. Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar.

E quais os líderes e marcas que associa a uma boa reputação?

Há um conjunto de marcas com reputação excelente. Em Portugal, marcas como a Nestlé, a Delta e a Microsoft têm sistematicamente, todos os anos, surgido com reputações muito fortes. Os líderes têm estado mais escondidos do publico em geral. Estão mais low profile.

Transitando para um tema também atual, os influencers. Como é que eles estão a moldar a reputação das marcas?

O tema dos influencers é muito interessante porque de facto podem moldar de forma muito positiva e muito negativa a reputação das marcas. Um influencer tem de ter ressonância com uma marca. Tem de ter engagement com o seu público. Não pode promover uma marca de que, genuinamente, não goste. E isso é complicado de fazer quando há um pagamento no meio. As marcas têm de ter muito cuidado com os influencers que escolhem para as representar. Não pode ser qualquer um. O critério não pode ser apenas audiência. Tem de fazer sentido para a marca, para o influencer e, sobretudo, para a audiência do influencer. Por exemplo, ninguém acredita que o Ronaldo goste mesmo de Linic anticaspa. Por isso o que se passa ali não é influencer marketing: é publicidade na plataforma com mais audiência do mundo. Já a Nike faz todo o sentido. 

O desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. O número de seguidores, de likes e de partilhas são um indicador seguro? Onde vamos nós com tantos seguidores?

A audiência digital é o novo mundo, quer queiramos quer não. É por isso que a reputação ganha muita relevância com o digital, porque o risco aumenta. Uma reclamação de quem tem muita audiência está nas mãos de pessoas normais. A empresa tem mesmo de ter isso em conta.
E tem razão: O ambiente digital é mais hostil. Está resguardado por trás de um ecrã. Os sentimentos são amplificados, positivos e negativos, porque não têm risco. É muito diferente chamar atraso mental a alguém que não conheço no Twitter ou no Facebook ou com a pessoa à minha frente. No digital não arrisco a levar um murro. É como no transito: as interações são efémeras e protegidas pelo alumínio do carro.

Qual é que é o maior impulsionador da reputação de uma marca?

Não há um fator: Há uma combinação de fatores, de dimensões e atributos. O que se pode é combinar esses fatores com um propósito genuíno e comunicá-lo eficazmente.

Já há diretores de Reputação?

Já há, claro. Mesmo representantes em administrações. O CRO – Chief Reputaion Officer é um C-Suite, que é o garante da reputação da empresa. É uma função transversal ao Marketing e Comunicação, Recursos Humanos, Inovação, Governance, Direção Financeira e Liderança. É quem garante que todos estes “silos” se comportam como está estipulado. É uma função que está progressivamente a substituir o CMO, à medida que a reputação tem provado que é mais abrangente do que o marketing, que apenas trata das dimensões de produtos e serviços.

Situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável. Quais é que foram os últimos grandes erros crassos de marcas/ empresas?

Esconder e mentir são estratégias do século passado. É muito difícil nos dias de hoje para uma empresa relevante estar escondida e passar pelos pingos da chuva. Não digo que não seja a estratégia tentada por muitas empresas em Portugal. Mas de facto uma empresa que se relaciona com o público em geral, business to consumer, não consegue estar 100% protegida e tem de gerir muito bem o que se diz sobre ela e atuar rapidamente. Como não se consegue ver tudo e estar atento a tudo, ter uma boa reputação é como ter um seguro que garante o benefício da dúvida. Tendo dito isto, há uma tendência que é muito positiva para as empresas: com o incremento das fake news, as pessoas acreditam hoje mais no que a empresa diz, nos seus canais de owned media, do que acreditavam há 10 anos. Atualmente, os medias das empresas são mais credíveis do que os media tradicionais.

Hoje uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.
É verdade. O fenómeno é mais rápido, mas também mais efémero. As empresas não podem entrar em paranoia por causa de um twitte. Mas se a crise escala verdadeiramente pode pôr em causa a continuidade de uma operação. O conceito de reputation readiness é muito importante. A gestão de uma crise que tenha sido antecipada e preparada é muito mais eficaz. É por isso que as empresas têm de ter manuais de gestão de crise preparados e atualizados, têm de fazer simulações, media training. E têm de ter alguém que sabe o que faz nestes momentos.

Exemplifique marcas que recuperaram a confiança do público após uma crise de reputação.

Há vários casos a nível mundial. É raro recuperar plenamente de uma crise reputacional grave, mas há alguns casos. Toyota, Volkswagen, BP, MSD são casos de empresas que sofreram graves crises reputacionais e que de alguma forma recuperaram dessas crises, embora não totalmente. Em Portugal, o Millennium BCP, por exemplo, teve uma crise muito grande em 2007/2008, provocada por uma guerra de poder que despoletou uma destruição de valor muito significativa. Levou alguns anos a recuperar dessa crise, mas hoje já poucos se lembram das razões. Já grupos como o BPN, Espírito Santo, ou mais recentemente o de Isabel dos Santos, sofreram crises reputacionais letais, que levaram à sua dissolução.

As organizações têm sido cada vez mais vocais acerca das causas que apoiam e aquelas que repudiam. Esta postura pública alimenta uma boa reputação?

É uma tendência muito ligada ao propósito das empresas: o CEO ativista, que dá a cara e o poder da empresa que gere por uma causa em que acredita e em que os seus stakeholders se revêem. A Nike tem sido muito ativista na área dos direitos humanos, contra o racismo e a favor de causas muito relevantes como o empoderamento feminino ou em defesa de causas de minorias. Há vários exemplos. Mas, mais uma vez, é uma opção que pode trazer grandes dividendos reputacionais de longo prazo se não for confundido com propaganda. As empresas têm mesmo de praticar o que pregam, para não serem percecionadas como hipócritas.

Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível. Hoje, a reputação é mais importante do que nunca?

Penso que esta pergunta resume muito toda esta conversa. Penso que sim… penso que fundamentalmente as empresas globais já entenderam que não se conseguem esconder, que não podem mentir, que não podem enganar. E que para ter comportamentos de suporte positivos dos seus stakeholders têm de ser estimadas, têm de ser de confiança, têm de ser queridas e admiradas. Esse é o fundamento da boa reputação, que hoje começa a ser sinónimo de boa gestão.

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The Future of Purpose

O primeiro evento da Trend Watching de 2020 decorre em Amesterdão, a 12 de maio. Junte-se a eles para descobrir como pôr em prática tendências que o podem guiar numa jornada mais ética e sustentável.

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A ocasião faz o ladrão

As empresas que operam em Portugal têm um comportamento ético exemplar ou a cultura nacional é demasiado permissiva e compactuante para denunciar más práticas?

Segundo um estudo recente, os trabalhadores portugueses consideram as suas empresas mais honestas do que a média dos trabalhadores europeus, mas sentem-se mais pressionados para comprometer a ética, observam mais más condutas e reportam-nas menos.

A razão de tal avaliação e permissividade parece estar ligada à assunção de impunidade. De acordo com o relatório Ethics at Work do Institute of Business Ethics em parceria com a Católica Porto Business School, os portugueses não reportam as más práticas que testemunham porque não acreditam que vão ser tomadas ações, ou seja, que não haverá consequências. Mais: consideram que as infrações não lhes dizem respeito e sentem que assinalá-las pode, inclusive, colocar o próprio emprego em risco, induzindo uma atitude passiva. Uma passividade cultural a que se soma a ausência de canais internos que permitam um efetivo report.

“Muito poucas empresas encaram o domínio da ética como uma área de gestão. Mesmo que existam códigos, não há ainda programas de ética que contemplem um conjunto de mecanismos suficientemente eficazes. O código, só por si, não é suficiente”, assinala Helena Gonçalves, docente da Católica Porto Business School e responsável pela participação no estudo.

Para mudar o cenário e impulsionar a cultura ética nas empresas portuguesas, o caminho é pluridimensional e sem atalhos:

  • Os códigos de conduta têm de ser, impreterivelmente, sustentados por processos e práticas concretas;
  • Tais processos internos devem ser claros e fáceis, diminuindo, desta forma, a inatividade ;
  • Uma conduta ética deve partir do líder e ser transversal à organização;
  • Mais do que um regulamento, a ética deve ser o modus operandi que guia os negócios;
  • É imperativo criar um regime de complementaridade – mas nunca de sobreposição – com o compliance..

É exatamente essa complementaridade que suscita as maiores questões entre a chefia portuguesa. Para Helena Gonçalves, “perceber as enormes diferenças entre o compliance e a ética – que são geralmente tidas como sinónimos – é absolutamente crucial para a reputação das empresas”.

Conceitos confundidos e pouco claros dificultam a prevenção de riscos e, consequentemente, a gestão de potenciais crises. Mas, independentemente das diferenças entre compliance e a ética, é clara a necessidade de encarar ambas as vertentes como dois lados de uma mesma moeda: as práticas de governance ajudam a empresa a comprovar o seu compromisso com a ética e o compliance é a ferramenta através da qual a organização garante que a sua atuação está em conformidade as normas do mercado.

O que fazer

Numa empresa ideal os colaboradores não se confrontam com pressões de tempo, orçamento e resultados, nem com falta de recursos ou prazos irrealistas. Numa empresa ideal, todos são éticos e honestos, a liderança é transparente e os colaboradores agem em conformidade com os princípios legais.

Mas a perfeição é uma estrada armadilhada e os números comprovam-no.

De acordo com Mark S. Schwartz, autor premiado do livro Developing and Sustaining an Ethical Corporate Culture: The Core Elements, apenas 20% dos colaboradores de uma organização agirá sempre de forma ética e correta, independentemente das circunstâncias ou do ambiente de trabalho em que se insere. Outros 20% incorrerão em comportamentos ilegais ou não-éticos sempre que for propício, caso a recompensa o justifique e o risco de exposição seja, aparentemente, reduzido. Os restantes 60% dos trabalhadores, ainda que intrinsecamente honestos, poderão enveredar por condutas não-éticas conforme o contexto em que trabalham ou a presença de fatores de pressão. Esta última franja, a que Schwartz chama de indecisos (‘fence sitters’, na língua inglesa), pela sua oscilação comportamental, representam uma enorme oportunidade pois podem ser influenciados a agir de forma ética quando inseridos num ambiente corporativo íntegro.

Estas são, de facto, as pessoas para quem os processos e mecanismos internos devem ser orientados. Na impossibilidade de viver numa utopia corporativa, cabe às empresas promover uma cultura ética, garantindo que a maior parte dos seus colaboradores tem uma conduta correta e está sujeita a menos pressões.

Neste sentido, Helena Gonçalves alerta: “a cultura ética não se esgota no código de conduta e deve ser promovida através de três pilares fundamentais: os valores, declarados formalmente e imbuídos nas políticas e processos da empresa; o processo de gestão da ética no quotidiano da organização, habitualmente descrito como a ética informal; e as lideranças”.

“Estes três pilares reforçam-se mutuamente. É importante perceber que eles se impulsionam uns aos outros. É muito difícil ter valores imbuídos em políticas e práticas se não existir um canal e um Ethics Officer que os amplie. É muito difícil ter um código de conduta eficaz se não houver uma liderança adequada”, aponta ainda a investigadora.

A abordagem sinérgica surge, assim, como o melhor mecanismo de prevenção e proteção da reputação, na dimensão ética.

Triângulo da Fraude

Para reforçar a pertinência deste tipo de abordagem, Helena Gonçalves cita o triângulo da fraude, um modelo teórico de Donald Cressley, sociólogo americano, onde são identificadas as três componentes essenciais à prevenção da corrupção.

De acordo com Cressley, um ato de natureza fraudulenta é sempre antecedido de um processo de decisão por parte do respetivo autor e cujo sentido deriva da avaliação que este faz sobre determinados aspetos que contextualizam o seu “aqui e agora”.

Trata-se, afinal, de uma espécie de equação, cujo resultado depende das três variáveis que a compõem: a Pressão; a Racionalização, entendida como a capacidade para racionalizar (interpretar e correlacionar) os diversos dados que possui sobre a realidade que o rodeia, e cujo somatório, entre eventuais perdas (os riscos de poder vir a ser confrontado e punido) e ganhos (os dividendos resultantes do ato fraudulento) o levam a enveredar por uma conduta desonesta; e, por fim, a Oportunidade para a prática de um ato de natureza fraudulenta.

Sendo que 36% dos trabalhadores portugueses identificaram as pressões de tempo como a principal razão para agir de forma pouco ética, a solução reside no alívio das pressões que justificam racionais desonestos. As oportunidades, essas, devem ser evitadas pelas empresas e pelos seus líderes. Porque, como tão sabiamente diz o povo, “a ocasião faz o ladrão”.

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Integridade, reputação e compliance: reflexões sobre uma liderança em evolução

A liderança de hoje enfrenta desafios sem precedentes, com uma regulação mais forte e uma exigência crescente dos cidadãos. O contexto é crítico – forjado pela evolução tecnológica e pelo intenso escrutínio público com um foco cada vez maior na corrupção – e qualquer lapso poderá ter efeitos negativos duradouros na reputação das organizações. Abordar o tema torna-se urgente e, por isso, este foi o mote do encontro Rep.Circle – The Reputation Platform “Governance e o Impacto na Reputação das Empresas”, que juntou, a 21 de outubro, contributos da gestão, consultoria e comunicação.

Nesta nova era digital em permanente mutação, a gestão da reputação ganha uma complexidade crescente, com a liderança das organizações a ser questionada e avaliada permanentemente aos olhos do público e demais players. A nova realidade, sublinhada por todos os presentes no evento, dever ser encarada como a nova normalidade, cabendo a cada líder adaptar-se às novas regras do jogo. “Há cada vez mais regulação, cada vez mais escrutínio e tudo acontece cada vez mais rápido”, resumiu José Manuel Bernardo, partner da PwC Portugal.

Perante a disrupção, observam-se alterações no posicionamento das empresas e dos próprios CEO. “Há uma clara mudança do foco de ‘shareholders’ para ‘stakeholders’”, afirmou Fernando Teixeira dos Santos, presidente da Comissão Executiva do EuroBic, a propósito da cada vez maior exigência da sociedade.

A Compliance é suficiente para garantir uma boa reputação?

Ao longo do evento, ficou patente que a Compliance tem sido progressivamente reforçada ao longo dos últimos anos, numa tendência transversal aos diferentes setores. Para José Manuel Bernardo, estamos hoje perante “uma maior regulação, com mais legislação e um enforcement cada vez mais forte”, que acaba por responder também às exigências e valores da sociedade.

No entanto, a Compliance, por si só, acaba por ser manifestamente insuficiente para nortear a integridade corporativa e, consequentemente, garantir uma boa reputação. “Por ser compliant estarmos a ser éticos? Não, para sermos éticos é preciso fazer as coisas pelo motivo certo. E este é o caminho para, no final do processo, conseguirmos ser tanto éticos, como compliant”, defendeu Vítor Papão, general manager da Gilead Sciences.

Este é um novo paradigma em que a legislação e os reguladores – mesmo com poderes mais reforçados – acabam por não ser suficientes para que as empresas respondam ao escrutínio público (digital e tradicional) e construam uma boa reputação. É preciso responder aos reguladores, mas ir mais além e reforçar fatores como a ética, a integridade e o propósito.

“Estamos a assistir a uma mudança em que o business purpose é muito mais real e em que os lucros estão muito ligados ao lado social. E este business purpose tem de ser mais autêntico”, destacou Alexandra Abreu Loureiro, Head of Portugal na consultora Brunswick.  A tendência é também sublinhada por José Manuel Bernardo: “cada vez mais as empresas têm de perceber que o propósito não é apenas o lucro e que existe um ativismo que se repercute crescentemente nos boards, em que os acionistas exigem determinadas mudanças [ética e ambientais, por exemplo]”.

Consequências e estratégias

Costuma dizer-se que ‘quem não se adapta, morre’. Quando o tema é a ética na liderança e a reputação das empresas, tal significa que ‘quem não se adapta à nova realidade, é forçado a sair’. Essa foi uma das conclusões do estudo internacional da PwC sobre a ética dos CEO, cujos resultados foram lembrados na sessão do Rep.Circle – The Reputation Platform: cada vez mais presidentes executivos estão a ser forçados a abandonar os cargos por motivos éticos (em 2018, as faltas de conduta representaram 39% das saídas forçadas).

As demissões são consequências pessoais, mas o debate de dia 21 de outubro permitiu abordar os danos a longo prazo que a falta de integridade e ética tem nas empresas. José Manuel Bernardo lembrou efeitos como a publicidade negativa, o contágio da falta de ética em todos os níveis da organização, as perdas financeiras e o crescente número de investigações e contencioso. “Basta um ápice para as empresas se destruírem”, apontou, por seu lado, Alexandra Abreu Loureiro.

Em resposta, a monitorização da integridade na liderança e a gestão da reputação foram evidenciadas como estratégias essenciais neste novo paradigma. A gestão de crise é um caminho, “mas não deve dar um falso sentido de confiança”, frisou Ronald Schranz, Head of Austria na Brunswick, porque apenas resolve situações imediatas, sem um olhar mais profundo e contínuo na organização.

Neste sentido, Ronald Schranz sugeriu que as empresas sigam um caminho de “responsabilidade ativa”, em que, para além do lucro, “tenham de dar respostas eficazes à sociedade” e “ir mais além do que o mero ‘portar bem’”. As organizações – na pessoa dos seus líderes – devem privilegiar um propósito e um comportamento íntegro, mas sem o anunciarem como bandeira, defendeu o especialista, sob o risco de uma maior penalização do escrutínio público. Além disso, acrescentou, é preciso fazê-lo com autenticidade e espelhado na cultura da organização. Tudo para que, ao longo deste processo, as empresas alcancem um desempenho de valores, com boa reputação, resiliência e viabilidade.

José Manuel Bernardo reforçou também o papel da cultura da integridade, que “fomente nas organizações comportamentos adequados”, assim como a exigência de KPI (Key Perfomance Indicators) razoáveis, que respondam tanto aos resultados financeiros e ao propósito da empresa, e de processos e controlo “para conseguir medir e para atuar rapidamente – caso contrário, poderemos viver com lapsos de ética durante muito tempo, sem serem identificados”.

Estas mudanças começam a ser visíveis nas empresas de topo, ao nível internacional e nacional. “Na Novartis, temos evidentemente um programa de Compliance, mas temos também uma cultura de integridade – e isso é o mais importante – que incentiva as pessoas a serem éticas”, ressalvou Cristina Campos, diretora geral da Novartis Portugal, a partir da experiência da empresa. Também Paulo Teixeira, country manager da Pfizer, destacou que a empresa tem “um conjunto de mecanismos e procedimentos para que as pessoas não tenham receio de denunciarem práticas contrárias aos comportamentos e valores da empresa, com impacto na reputação”.

Banca e indústria farmacêutica: no holofote da pressão dos consumidores

Quando o tema é a reputação empresarial, há dois sectores que se destacam pela desconfiança (e consequente escrutínio) do público e pela importância da reputação como ativo de negócio: banca e indústria farmacêutica. Com isso em mente, este encontro do Rep.Circle – The Reputation Platform fechou com uma Mesa Redonda dedicada à gestão da reputação nos dois sectores, reunindo José Miguel Pessanha (administrador executivo do Millennium bcp), Teixeira dos Santos, Cristina Campos, Paulo Teixeira e Vítor Papão.

No decorrer do debate, tornou-se evidente a evolução dos dois setores nas últimas décadas, tanto em termos de regulação, como na própria postura perante a exigência da sociedade. “É preciso perceber qual a visão externa do banco e não cair no erro de tentar justificar ou desculpar. Luta-se pela reputação todos os dias”, destacou José Miguel Pessanha, lembrando que, nesta era digital, “as informações chegam mais rapidamente e que não se pode assumir que ninguém vai ler a nossa ata e que ninguém vai questionar as nossas decisões”.

Por seu lado, Teixeira dos Santos frisou quão importante é este tema para a banca: “a atividade central da banca é confiança e a confiança implica reputação. O grande desafio é recuperar a confiança no sector e nos agentes desse sector”, sobretudo perante o “crescente de exigência dos consumidores com as entidades com que se relacionam no seu dia a dia”.

Do lado da indústria farmacêutica, Cristina Campos verbalizou alguns dos riscos da era digital: “existe um desconhecimento do modelo de negócio da indústria farmacêutica e as pessoas falam de tudo, sempre com ódio, sem procurar conhecer os factos”. Vítor Papão concluiu, ao defender que “a indústria farmacêutica tem feito um longo caminho ao longo das últimas décadas que merece uma boa reputação – se a tem ou não, isso é outra conversa”.

Uma conversa que, aliás, reforçaria sinergias entre gestão da reputação e comunicação, fazendo eco das palavras que, um pouco antes, Alexandra Abreu Loureiro, proferia “o novo terror das empresas é o cyber, que pode acabar com uma empresa se não estiver preparada, se não tiver estruturas internas e externas, se não souber comunicar”, reforçando a necessidade de uma espécie de “Primavera Corporate” (alusão à “Primavera Árabe”) para a liderança, “na qual as empresas têm de renascer e aprender a comunicar numa nova realidade”.

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“Casos de assédio nas empresas podem ser graves para a reputação”

by Carmo Sousa Machado, Presidente do Conselho de Administração da Abreu Advogados

Os casos de assédio sexual a envolverem figuras públicas, especialmente do mundo do cinema e da política, fizeram manchetes e abriram telejornais. Para além de todo o “voyeurismo” que suscitaram em vastas audiências, estes casos tiveram também o condão de despertar o debate sobre uma realidade há muito existente no quotidiano de milhares de pessoas anónimas, nomeadamente em ambiente laboral, onde diversas formas de assédio estão presentes e passaram, em boa hora, a ser criminalizadas.  

Carmo Sousa Machado

Em Portugal, desde 2017, está expressamente proibida a prática de assédio em ambiente de trabalho. Mas qual é a realidade vivida nas nossas empresas? É disso que nos fala a advogada Carmo Sousa Machado, especialista em Direito do Trabalho da Abreu Advogados, para quem a legislação publicada veio ajudar a trazer à luz do dia um crescente número de casos de assédio laboral, embora numa percentagem inferior à verificada noutros países, porque os portugueses ainda sentem alguma relutância em queixar-se.

Mas uma coisa é certa: os casos de assédio revelam-se potencialmente graves para a reputação das empresas envolvidas, o que deve determinar um especial cuidado de prevenção por parte das organizações.
Fomos ouvir quem sabe…

Rep.Circle: O que é, afinal, o assédio?

Carmo Sousa Machado: O assédio não é mais do que um comportamento indesejado que alguém tem relativamente a outra pessoa com o intuito de constranger, humilhar, ofender e, no fundo, limitar a sua maneira de estar e de agir no ambiente em que isto se passa.

RC: Que formas pode assumir?

CSM: O assédio pode surgir em diversos contextos, não apenas em contexto laboral. Temos o vulgarmente chamado assédio moral, que é a versão mais transversal da situação do assédio, e o assédio sexual; qualquer uma destas formas de assédio pode ocorrer – e ocorre – em contexto laboral.

RC: Se pensarmos na lei laboral, como é que esse comportamento, na legislação portuguesa, é caracterizado para ser punido?

CSM: Desde 2017, está expressamente proibida a prática de assédio em ambiente de trabalho. E isto aplica-se não só aos superiores hierárquicos, mas também aos colegas de trabalho e aos restantes stakeholders. Ou seja, eu empregador, tenho que garantir que o fornecedor não vai ter nenhum comportamento de assédio relativamente aos meus colaboradores. Essa responsabilidade é minha enquanto empregador.

A prática de assédio determina uma contraordenação grave. Isso significa que o empregador tem mesmo de ter atenção e cumprir determinadas obrigações se, por acaso, tiver suspeita de algum comportamento de assédio. Passou a estar expressamente prevista a obrigatoriedade de instauração de procedimento disciplinar sempre que há suspeita ou denúncia de uma situação de assédio. Não promover um procedimento disciplinar também constitui uma contraordenação grave. Isto pode resultar em perdas financeiras significativas porque o valor das contraordenações varia em função do volume de negócios da empresa e varia também em função de estarmos perante uma situação de dolo ou negligência.

A importância do código de conduta

RC: Pode dar-nos alguns exemplos de comportamentos de assédio?

CSM: Há variadíssimos casos. Indico alguns:
– Repreender recorrentemente alguém, não de forma recatada, mas em público e à frente de colegas;
– Impor objetivos completamente inatingíveis ou irrealistas;
– Impor prazos irrealistas para aquilo que está a ser pedido;
– Mudar o colaborador de lugar de trabalho, isolando-o ou pondo-o num ambiente que possa ser hostil.

Tudo isto, isoladamente, pode não representar assédio. O que temos de analisar é se aquele comportamento, daquela forma, com aquela repetição, tem ou não tem por trás uma situação de assédio. Esse tipo de comportamento tem muitas vezes subjacente que a corda quebre para o lado mais fraco e o trabalhador desista e deixe a empresa.

Com a legislação de 2017, passou a ser obrigatório que as empresas com sete ou mais trabalhadores implementem um código de conduta e, se aplicável, tem de ser provado que esse código foi comunicado aos trabalhadores. Tem, ainda, de haver canais de denúncia, anónimos ou não, para o colaborador poder denunciar a situação.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: Na sua opinião, esta alteração legislativa garante melhores práticas nas empresas?

CSM: Não, nada garante nada. A par de educação, precisamos que haja fiscalização desse incumprimento porque se tivermos leis cujo cumprimento não seja fiscalizado, podem valer de muito pouco. Importa, contudo, dizer que, desde que a lei entrou em vigor se tem assistido à instauração de  uma série de processos disciplinares por motivo de assédio, o que até então não acontecia.

Isto não refletirá o que se passa nas empresas, mas é um princípio e sinto essa mudança.

RC: Ainda há receio de sofrer represálias ao denunciar uma situação de assédio?

CSM: Sim, há. Foram introduzidas algumas disposições importantes para o evitar. Se, por exemplo, alguém for objeto de uma sanção disciplinar por se ter queixado de uma situação de assédio, considera-se que essa sanção é abusiva. E alguém que seja despedido ou a quem seja aplicada uma sanção disciplinar por alegada infração disciplinar no ano seguinte a ter exercido os seus direitos em (entre outras) matéria de assédio goza também de proteção, presumindo-se esse despedimento ou sanção disciplinar abusiva. Compete ao empregador demonstrar que não é uma retaliação.

Este ano passou ainda a estar expressamente previsto como justa causa de resolução de contrato de trabalho por parte do trabalhador o ser vítima de assédio. Ou seja, o trabalhador que seja vítima de assédio pode rescindir o seu contrato de trabalho alegando  justa causa e, demonstrando essa justa causa, tem direito a ser indemnizado pelos danos patrimoniais e não patrimoniais que tenha sofrido.

Portanto há uma série de mecanismos, hoje em dia, que ajudam a que as pessoas não tenham tanto receio de se queixar e de sofrer represálias.

A pedagogia do exemplo

RC: Que sugestões gostaria de deixar às empresas para evitar estes processos?

CSM: Temos todos de dar o exemplo, especialmente quem está no topo da cadeia hierárquica.

A maneira como falo com a minha secretária, por exemplo. Se falar aos gritos ou a maltratar, os colegas mais novos vão achar que é normal e é aceitável. Se, pelo contrário, assistirem a alguém que não levanta a voz, mantém a calma em situações de stress, dá o exemplo, não permite que determinadas situações ocorram, é um bom começo. O importante é que consigamos transmitir à nossa equipa os valores da empresa. E a comunicação tem de ser feita, seja em encontros regulares, na intranet ou na fase de acolhimento. Outro imperativo é ter chefias com a capacidade de tomar decisões difíceis e assertivas mas de forma correta.

RC: Segundo alguns dados recentes, Portugal é dos países que tem menos casos denunciados.

CSM: O que não quer dizer que não existam. Quer apenas dizer que não nos queixamos.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: Isso não traz um certo sentimento de impunidade às empresas?

CSM: Sim, pode trazer. Mas penso que as coisas estão a mudar. Tem a ver com a nossa cultura. Não somos pessoas de nos queixar muito, somos pessoas de aguentar, andar para a frente e atirar para trás das costas.

RC: Quando esses casos se tornam conhecidos, existem danos para a reputação das empresas?

CSM: Sem dúvida há potencialmente uma consequência grave para a empresa em termos da sua reputação.

Se tiver de escolher entre duas marcas em que numa sei que só há homens promovidos ou há situações de assédio moral ou sexual, não vou comprar essa marca, escolho outra.

E o consumidor, atualmente, tem isto muito presente. Sem falar, claro, do poder que as redes sociais têm. Temos de ter o cuidado de não nos pôr a jeito.

RC: Foram amplamente conhecidas as denuncias de assédio no mundo do cinema. Em Portugal, o que podemos aprender com a acusação à Eurodeputada Maria João Rodrigues sobre o comportamento para com a sua assistente parlamentar?

CSM: Desconheço os contornos do caso para além do que veio a público. As diferenças culturais às vezes explicam situações de fronteira em que não houve intenção de, em que algum comportamento é normal ou culturalmente aceite no país de origem e tem uma interpretação completamente diferente num destinatário de outro país. Mas uma coisa dou como certa, alguém que decide queixar-se de assédio por parte de uma figura pública não o faz se não estiver absolutamente seguro e documentado que algo de anormal aconteceu.

RC: No entanto, a eurodeputada teve apenas uma reprimenda…

CSM: Como disse não conheço os contornos do caso, não sei se terá sido, de facto, uma situação de assédio porque (para o ser) para além de existir um comportamento indesejado, tem de haver um repetição e duração de conduta. Por exemplo, o Supremo Tribunal Justiça português não tem valorizado tanto a intenção; valoriza mais a prática e a consequência. Isto ajuda as pessoas que queiram queixar-se.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: A queixa, a denuncia de assédio, pode ter custos para o colaborador?

CSM: Quando o colaborador se queixa à entidade empregadora, esta tem obrigação de promover um processo disciplinar e esses custos correm por sua conta.

O colaborador poderá ter custos (com a contratação de um advogado e com a taxa de justiça) se decidir acionar judicialmente a sua entidade empregadora, exigindo-lhe, por exemplo, o pagamento de uma compensação pelos danos sofridos. Mas há situações em que pode pedir a dispensa desses custos ou a nomeação de um advogado  à Ordem dos Advogados ou o patrocínio por parte do Ministério Público.

Está previsto, também, desde 2017, que os custos inerentes às doenças sofridas como consequência de situações de assédio são da responsabilidade do empregador. Tal significa que a vulgarmente conhecida baixa é paga pela segurança social, mas, à posteriori, esta entidade pode e deve reclamar o valor pago ao empregador.

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