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Credit Suisse – a história de um banco mal comportado

O risco reputacional não pode ser só compliance, para “inglês ver” nos relatórios anuais ou para ter o aval dos reguladores. Tem de estar plasmado em tudo o que a empresa faz e estar embutido na sua cultura. Uma cultura orientada para a reputação, vivida por todos os seus colaboradores. O caso do Credit Suisse é exemplo disso mesmo, um banco que cai pela sua reputação frágil, minado pelo sentimento que mais afeta a banca: a confiança.

Era, até à semana passada, um dos maiores e mais bem-sucedidos bancos suíços. Sólido, com rácios de capital e liquidez acima da média da banca europeia (14,1% de CET1 que compara com rácios de 12 a 13% de grande parte dos bancos europeus), o Credit Suisse era um banco com 167 anos de história, desde que o industrial suíço Alfred Escher o fundou em 1856. Mas como se comprovou, os rácios de capital e liquidez não são tudo. O Credit Suisse cai pela sua reputação frágil, minado pelo sentimento que mais afeta a banca: a confiança.

Presente em 50 países e com mais de 50 mil funcionários, o banco passou pelos pingos da chuva— sem necessitar de ajudas de estado— na crise de 2008 (como também aconteceu com o Banco Espírito Santo em Portugal). E esse até podia ter sido um sinal… sem ajudas de estado o escrutínio seria menor, como se veio a comprovar no caso do BES. Nesses anos até fez reformas no sentido de reforçar as áreas de gestão de fortunas, diminuindo a área de banca de investimento e investimentos em capital de risco, no sentido de diminuir o risco.

Ao contrário do UBS, mais conservador, o perfil de risco do Credit Suisse foi sempre muito alto. Uma espécie de Banco Privado Português gigante. Também na gestão das pessoas, o banco promovia o que de pior tem o capitalismo: com bónus de performance muito agressivos, a maior parte dos gestores séniores do banco não olhavam a meios (literalmente fechavam os olhos) para ganhar ainda mais em bónus, nem que isso pudesse comprometer as regras internas de compliance do banco. Entre 2010 e 2020 as crises foram estalando, umas atrás das outras, iniciando um processo de degradação progressiva da sua reputação.

Este caso prova que os gestores têm de se preocupar muito mais com a reputação das organizações. O risco reputacional não pode ser só compliance, para “inglês ver” nos relatórios anuais ou para ter o aval dos reguladores. Tem de estar plasmado em tudo o que a empresa faz e estar embutido na sua cultura. Uma cultura orientada para a reputação, vivida por todos os seus colaboradores.

Desde o final das crises financeiras de 2008 e 2011, uma sucessão de escândalos e casos foram comprometendo a reputação do Credit Suisse a nível global. Em 2014 o banco é acusado pelas autoridades norte americanas de ajudar mais de 22 mil clientes a esconder 10 mil milhões de dólares do IRS – Internal Revenue Service. Centenas de notícias publicadas no que foi um dos grandes escândalos da banca nos pós 2008. O banco reconheceu e pagou um setlement de 2,6 mil milhões de dólares. Nenhum dos 1800 gestores de conta envolvidos foi responsabilizado, apesar dos gestores de topo admitirem que os seus funcionários estavam a violar as políticas internas do banco propositadamente.

Em 2018 o banco vê-se envolvido num outro escândalo relacionado com Eurobonds Moçambicanas, no que ficou conhecido pelo Tuna-Bond Scandal. Três altos funcionários do banco e o Ministro das Finanças de Moçambique foram presos por desviar mais de 200 milhões de dólares de empréstimos com garantias de estado para empresas moçambicanas (uma das quais a Ematum) destinados a pagar subornos e comissões. Estes 200 milhões correspondiam a 10% de um total de 2 mil milhões de dólares de obrigações com garantias de estado subscritas em grande parte por clientes do Credit Suisse. Como resultado, as Eurobonds Moçambicanas, que tinham tido performances record até 2017, caíram a pique em 2018.

Em 2019, mais um escândalo envolvendo espionagem: Spygate Affair, que fez as manchetes da imprensa europeia. As autoridades suíças acusam o Credit Suisse de contratar detetives privados para espiar gestores de fortunas do banco, entre os quais Iqbal Khan, um dos mais poderosos quadros superiores do banco, quando estes decidem sair para o rival UBS. Os detetives procuravam provas de que o gestor andava a aliciar clientes do Credit Suisse para o UBS.

Mais recentemente, em 2022, o banco vê-se envolvido em mais dois casos bicudos: o colapso do hedge fund Archegos e a queda dos fundos Greensill. Ambos provocaram prejuízos de milhares de milhões de francos suíços ao Credit Suisse. O colapso do Archegos, fundado por Bill Hwang, que já tinha sido acusado de insider trading em 2012, teve impactos superiores a 4,7 mil milhões de francos nas contas do Credit Suisse. Os dois casos mais recentes levaram à demissão do presidente do Conselho de Administração. Mais uma vez, o banco não levou em conta os aspetos reputacionais dos seus parceiros de negócios.

Na sequência da queda dos bancos regionais norte-americanos, com suspeitas de que as contas do Credit Suisse não refletissem ainda todas as perdas associadas aos casos, com acusações públicas de encobrimento de clientes de reputação duvidosa, incluindo barões de droga sul americanos, casos de lavagem de dinheiro de tráfico de armas, entre outras suspeitas, a reputação do banco não resistiu. Mesmo o principal accionista, o Banco Nacional da Arábia Saudita foi implacável: nem mais um tostão para o Credit Suisse.

Questionado pela Bloomberg se estaria disponível a acorrer a calls de liquidez, o chairman do Saudi National Bank, Ammar Abdul Al Khudairy, foi perentório: “absolutamente não. Por várias razões, para além da mais simples que são os estatutos e regulamentos”. Estas declarações caíram que nem uma bomba no mercado e as acções caíram a pique, obrigando à intervenção musculada das autoridades suíças, que num fim de semana “obrigaram” o rival UBS a assumir o banco, disponibilizando linhas de liquidez astronómicas (100 mil milhões de francos) e garantindo prejuízos até mais de 10 mil milhões, para evitar um colapso que seria sem dúvida sistémico na banca europeia e mundial.

Com a reputação e confiança definitivamente comprometida, o risco de corrida aos depósitos era real, mesmo com linhas de liquidez do banco central que alcançavam os 100 mil milhões de francos suíços.

Medir a perceção que os Stakeholders têm das empresas e instituições é, por isso, fundamental nos dias de hoje. Os gestores têm de saber afinar as suas políticas e práticas internas em função do que são as percepções públicas e isso só se faz medindo a reputação tecnicamente, em diversas dimensões e atributos. Têm também de alinhar o propósito das organizações com os seus colaboradores, através de inquéritos de cultura internos. É mais uma ferramenta essencial para definir estratégias de posicionamento que possam derivar em estratégias de marketing e comunicação.

Este caso é mais um que deverá ser estudado nas escolas de gestão. Como é que, estando tudo aparentemente bem, afinal está tudo mal. Mesmo que o compliance e as regras prudenciais estejam em conformidade, uma cultura agressiva e excessivamente gananciosa, colocou em causa o ativo mais importante que um banco pode ter: a sua reputação.

POR SALVADOR DA CUNHA, CEO DA LIFT E FUNDADOR DO REPUTATION CIRCLE

O novo mantra dos gestores de topo

by Salvador da Cunha, Fundador do Rep.Circle - The Reputation Platform

Esta entrevista foi conduzida por TitiAna Amorim Barroso e integra o dossier Does reputation depend on the number of followers?, publicado na edição de abril de 2020 da Líder. A Líder magazine está disponível em formato digital e o seu acesso é, nesta edição, gratuito.

Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustenta o crescimento das organizações a longo prazo. Agora, mais do que nunca, é clara a importância da reputação corporativa como o intangível com mais valor e sinónimo de uma boa gestão. A reputação não é apenas um multiplicador económica. Ela é – também – uma apólice de seguro.

A nossa reputação, mesmo com todos os constrangimentos impostos pelo confinamento e afastamento social, chega sempre a qualquer lado primeiro do que nós. Para o ser humano, preservar a reputação é tão importante quanto preservar a vida. E se podemos demorar 20 anos a construí-la, bastam cinco minutos para a arruinar, já defendia Warren Buffet, fundador da Berkshire Hathaway e um dos homens mais ricos do mundo. Enquanto algumas pessoas a mantêm a salvo e (quase) imaculada, outras destroem-na em “três tempos”.

Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e fundador do Rep.Circle – The Reputation Platform

Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar. É natural que tudo o que façamos afete a nossa reputação e que a nossa reputação afete tudo o que fazemos, por isso é tão necessário protegê-la quanto geri-la. Ter uma boa reputação é como ter “um seguro que garante o benefício da dúvida”, lembra Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e um estudioso do tema, desde o início da criação da consultora, já lá vão 25 anos. No ano passado, materializou o gosto pelo tema e criou o Rep.Circle, um centro de conhecimento sobre Reputação.

“A reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas”, lembra. Nestes tempos incertos, as oportunidade de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. As dimensões mais relevantes são as mais humanas. E são essas que ditam a familiaridade com uma pessoa ou marca. Já temos parte do segredo e se pudéssemos prescrever algum bálsamo para estes tempos seria o de “emergir da média pleas boas práticas. E saber comunicá-lo”. A oportunidade está aqui!

Muitas pessoas confudem reputação com notoriedade. Afinal, o que é a reputação?

Uma notoriedade elevada implica que um grande número de pessoas reconhece uma empresa, uma marca, um indivíduo. Reputação implica que, para além de reconhecer o nome e o logo, conhece a atividade, conhece as práticas, e tem sentimentos positivos ou negativos em relação à empresa, marca ou pessoa. Mas notoriedade não tem correlação com reputação. A familiaridade, sim. Para ter sentimentos positivos ou negativos relacionados com uma empresa é necessário conhecer a realidade um pouco mais e perto. Por exemplo, em Portugal, Donald Trump tem muita notoriedade, mas má reputação. A Nestlé tem muita notoriedade e boa reputação. Em suma, ter um elevado índice de reconhecimento (notoriedade) não garante uma elevada reputação.

A reputação é um intangível de grande valor. Como se mede?

A reputação é o intangível com mais valor das empresas. Uma medição financeira possível é a diferença entre o valor bolsista de uma empresa cotada e o valor dos seus capitais próprios ativos – passivos). Mas na realidade o que interessa medir não é o valor absoluto: interessa medir os sentimentos que os stakeholders (partes interessadas) têm em relação a um conjunto de dimensões e atributos. Por exemplo se a empresa produz bons produtos ou bons serviços, se é inovadora, se trata bem os seus colaboradores, se é socialmente responsável e ambientalmente sustentável, se é uma empresa com uma liderança forte, ou ainda se é transparente ou mais rentável que a concorrência. A RepTrak Company, antigo Reputation Institute, definiu sete dimensões e 23 atributos racionais, que ajudam a explicar quatro variáveis emocionais: confiança, admiração, estima e boa impressão. Estes sentimentos ditam depois os comportamentos de suporte, ou seja, as intenções de apoio dessas partes interessadas: tenho intenção de comprar produtos daquela empresa, gostaria de trabalhar naquela empresa, gostaria de investir naquela empresa ou ser parceiro daquela empresa, etc.

A receita para uma reputação forte tem mudado?

As receitas não mudam muito. Mudam apenas no estilo. Hoje o propósito (purpose) é o grande mantra dos novos gestores. Se uma empresa estiver focada num comportamento de excelência em cada uma das dimensões, se for avaliando periodicamente a perceção dos stakeholders, os comportamentos dos seus colaboradores e das lideranças intermédias – no sentido de garantir que não ultrapassam determinados limites -, então tem meio caminho andado para ter uma boa reputação. Do outro lado estão processos de comunicação. Não basta ter bons comportamentos: as empresas têm de garantir que é essa a perceção dos stakeholders, porque há muitos fatores exógenos que podem influir na sua reputação. Exemplo disso são processos de comunicação menos claros promovidos pela sua concorrência ou por colaboradores menos satisfeitos. Medir perceções para gerir a reputação é o segredo.

Como é que o contexto atual em que Portugal e outros países se encontram, resultante da situação epidemiológica do novo Coronavírus – COVID-19, se pode tornar numa oportunidade para as lideranças melhorarem a reputação?

Nestes tempos mais conturbados, as oportunidades de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. Os colaboradores, nestes momentos de grande incerteza, olham para cima e procuram boas lideranças, que os façam sentir seguros. Empresas que os estimulem e os deixem orgulhosos. Por outro lado, os consumidores procuram empresas que de algum modo coloquem de lado objetivos puramente economicistas e preferem as que são mais generosas e altruístas. As que devolvem parte dos seus ganhos à sociedade. A transparência, a liderança, as preocupações sociais e ambientais estarão no topo das preocupações dos stakeholders. A oportunidade é essa. Emergir da média pelas boas práticas. E saber comunicá-lo.

Que conselhos daria aos líderes empresariais para gerirem a sua reputação em Estado de Emergência?

A primeira é: que liderem. É o que se espera de um líder. Que tome decisões e que seja consequente com essas decisões. E já agora que lidere no sentido mais altruísta do termo. Que arrisque e proteja os seus, mesmo que isso lhe custe o “bónus anual”.
Por outro lado, que exija aos seus colaboradores comportamentos de excelência para tempos de grande incerteza. As dimensões mais relevantes, neste momento, serão as mais humanas: garantir excelência no trabalho, ser transparente, socialmente responsável e ambientalmente sustentável. O inverso da ganância, lucro fácil e oportunista, que também se vê na sociedade nestes dias.

Existem reputações incólumes?

Não. Não existem porque a reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas (questões concorrenciais, por exemplo) ou pouco francas. Se um trabalhador preguiçoso ou desonesto for despedido vai sempre dizer mal da empresa e do patrão. E isso tem consequências na reputação porque quem o ouve não tem toda a informação. Se um consumidor desonesto fizer uma devolução e uma queixa, com objetivos de ser reembolsado, vai dizer mal do produto. Se há um acidente que provoque uma morte ou um grande prejuízo, as pessoas vão olhar para as medidas de segurança da empresa e os media vão apontar o dedo. Não, não há reputações incólumes. Mas há forma de mitigar tudo isto. Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar.

E quais os líderes e marcas que associa a uma boa reputação?

Há um conjunto de marcas com reputação excelente. Em Portugal, marcas como a Nestlé, a Delta e a Microsoft têm sistematicamente, todos os anos, surgido com reputações muito fortes. Os líderes têm estado mais escondidos do publico em geral. Estão mais low profile.

Transitando para um tema também atual, os influencers. Como é que eles estão a moldar a reputação das marcas?

O tema dos influencers é muito interessante porque de facto podem moldar de forma muito positiva e muito negativa a reputação das marcas. Um influencer tem de ter ressonância com uma marca. Tem de ter engagement com o seu público. Não pode promover uma marca de que, genuinamente, não goste. E isso é complicado de fazer quando há um pagamento no meio. As marcas têm de ter muito cuidado com os influencers que escolhem para as representar. Não pode ser qualquer um. O critério não pode ser apenas audiência. Tem de fazer sentido para a marca, para o influencer e, sobretudo, para a audiência do influencer. Por exemplo, ninguém acredita que o Ronaldo goste mesmo de Linic anticaspa. Por isso o que se passa ali não é influencer marketing: é publicidade na plataforma com mais audiência do mundo. Já a Nike faz todo o sentido.

O desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. O número de seguidores, de likes e de partilhas são um indicador seguro? Onde vamos nós com tantos seguidores?

A audiência digital é o novo mundo, quer queiramos quer não. É por isso que a reputação ganha muita relevância com o digital, porque o risco aumenta. Uma reclamação de quem tem muita audiência está nas mãos de pessoas normais. A empresa tem mesmo de ter isso em conta.
E tem razão: O ambiente digital é mais hostil. Está resguardado por trás de um ecrã. Os sentimentos são amplificados, positivos e negativos, porque não têm risco. É muito diferente chamar atraso mental a alguém que não conheço no Twitter ou no Facebook ou com a pessoa à minha frente. No digital não arrisco a levar um murro. É como no transito: as interações são efémeras e protegidas pelo alumínio do carro.

Qual é que é o maior impulsionador da reputação de uma marca?

Não há um fator: Há uma combinação de fatores, de dimensões e atributos. O que se pode é combinar esses fatores com um propósito genuíno e comunicá-lo eficazmente.

Já há diretores de Reputação?

Já há, claro. Mesmo representantes em administrações. O CRO – Chief Reputaion Officer é um C-Suite, que é o garante da reputação da empresa. É uma função transversal ao Marketing e Comunicação, Recursos Humanos, Inovação, Governance, Direção Financeira e Liderança. É quem garante que todos estes “silos” se comportam como está estipulado. É uma função que está progressivamente a substituir o CMO, à medida que a reputação tem provado que é mais abrangente do que o marketing, que apenas trata das dimensões de produtos e serviços.

Situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável. Quais é que foram os últimos grandes erros crassos de marcas/ empresas?

Esconder e mentir são estratégias do século passado. É muito difícil nos dias de hoje para uma empresa relevante estar escondida e passar pelos pingos da chuva. Não digo que não seja a estratégia tentada por muitas empresas em Portugal. Mas de facto uma empresa que se relaciona com o público em geral, business to consumer, não consegue estar 100% protegida e tem de gerir muito bem o que se diz sobre ela e atuar rapidamente. Como não se consegue ver tudo e estar atento a tudo, ter uma boa reputação é como ter um seguro que garante o benefício da dúvida. Tendo dito isto, há uma tendência que é muito positiva para as empresas: com o incremento das fake news, as pessoas acreditam hoje mais no que a empresa diz, nos seus canais de owned media, do que acreditavam há 10 anos. Atualmente, os medias das empresas são mais credíveis do que os media tradicionais.

Hoje uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.
É verdade. O fenómeno é mais rápido, mas também mais efémero. As empresas não podem entrar em paranoia por causa de um twitte. Mas se a crise escala verdadeiramente pode pôr em causa a continuidade de uma operação. O conceito de reputation readiness é muito importante. A gestão de uma crise que tenha sido antecipada e preparada é muito mais eficaz. É por isso que as empresas têm de ter manuais de gestão de crise preparados e atualizados, têm de fazer simulações, media training. E têm de ter alguém que sabe o que faz nestes momentos.

Exemplifique marcas que recuperaram a confiança do público após uma crise de reputação.

Há vários casos a nível mundial. É raro recuperar plenamente de uma crise reputacional grave, mas há alguns casos. Toyota, Volkswagen, BP, MSD são casos de empresas que sofreram graves crises reputacionais e que de alguma forma recuperaram dessas crises, embora não totalmente. Em Portugal, o Millennium BCP, por exemplo, teve uma crise muito grande em 2007/2008, provocada por uma guerra de poder que despoletou uma destruição de valor muito significativa. Levou alguns anos a recuperar dessa crise, mas hoje já poucos se lembram das razões. Já grupos como o BPN, Espírito Santo, ou mais recentemente o de Isabel dos Santos, sofreram crises reputacionais letais, que levaram à sua dissolução.

As organizações têm sido cada vez mais vocais acerca das causas que apoiam e aquelas que repudiam. Esta postura pública alimenta uma boa reputação?

É uma tendência muito ligada ao propósito das empresas: o CEO ativista, que dá a cara e o poder da empresa que gere por uma causa em que acredita e em que os seus stakeholders se revêem. A Nike tem sido muito ativista na área dos direitos humanos, contra o racismo e a favor de causas muito relevantes como o empoderamento feminino ou em defesa de causas de minorias. Há vários exemplos. Mas, mais uma vez, é uma opção que pode trazer grandes dividendos reputacionais de longo prazo se não for confundido com propaganda. As empresas têm mesmo de praticar o que pregam, para não serem percecionadas como hipócritas.

Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível. Hoje, a reputação é mais importante do que nunca?

Penso que esta pergunta resume muito toda esta conversa. Penso que sim… penso que fundamentalmente as empresas globais já entenderam que não se conseguem esconder, que não podem mentir, que não podem enganar. E que para ter comportamentos de suporte positivos dos seus stakeholders têm de ser estimadas, têm de ser de confiança, têm de ser queridas e admiradas. Esse é o fundamento da boa reputação, que hoje começa a ser sinónimo de boa gestão.

Quando os holofotes se ligam: a resposta a uma crise

Numa altura em que todos estão a ouvir, as empresas devem aproveitar uma crise para articular e dar sentido àquilo que defendem. Um artigo da Stanford Graduate School of Business.

Uma crise, sobretudo uma tão inesperada e devastadora como a pandemia de Covid-19, pode abalar os fundamentos de uma organização. No entanto, em cada crise reside uma oportunidade para moldar o futuro da sua organização bem como a forma como esta será percebida à medida que emerge de um momento tão desafiador. Até porque é inevitável: a dada altura todos os líderes têm de navegar uma crise. Nenhuma indústria está imune. Quem o diz é Steven Callander, Professor de Economia Política na Stanford Graduate School of Business Executive.

Definir uma crise

Assim sendo, a um nível básico, como é que um gestor reconhece ou define uma crise? Em primeiro lugar, é preciso notar que se trata de um evento de carácter não rotineiro, sublinha Callander. Normalmente, o sucesso organizacional é alcançado através de rotinas eficazes e eficientes e essa é, em parte, a razão pela qual as crises são tão difíceis de enfrentar. Em segundo lugar, as crises podem causar um impacto súbito e significativo numa organização. Por isso mesmo, exigem uma resposta imediata. Se não for gerida em tempo útil, pode causar danos substanciais na empresa.

Alavancar a reputação

A reputação é um conceito que as pessoas compreendem inerentemente, a um nível pessoal, porque estão constantemente a tentar avaliar e gerir a forma como os outros as veem. Ora, a reputação da empresa não é muito diferente, explica Callander.

A reputação corporativa torna-se ainda mais crítica durante uma crise, continua o académico. E se uma organização beneficiar de uma reputação forte, pode usá-la como ferramenta de gestão de crises para mobilizar e muscular recursos em tempos difíceis.

É, pois, numa altura difícil como esta que os líderes têm a oportunidade acrescida de fazer passar a sua mensagem e de chegar a um público ainda mais vasto. Em condições normais, apenas os stakeholders mais comprometidos estariam sintonizados com o que está a acontecer dentro de uma organização. No entanto, quando uma crise atinge uma empresa, é como se os holofotes tivessem sido ligados. De repente, todos estão a prestar atenção e a olhar para o líder, na expectativa de perceber o que aconteceu e qual o caminho a seguir.

Esta atenção representa, simultaneamente, ameaças e oportunidades. A ameaça está na posição vulnerável em que o líder agora se encontra: inseguro quanto à forma de responder e a lutar sob a pressão de exigências crescentes dos stakeholders. Ao mesmo tempo, surge uma oportunidade, sob a forma de uma nova plataforma, para os líderes materializarem a sua missão e o seu propósito.

“Sob os holofotes, uma única crise é mais eficaz para divulgar a mensagem sobre quem é o líder e o que a sua organização representa do que cem reuniões ou mil discursos”.

No rescaldo de uma crise, as luzes da ribalta vão escurecer e a atenção vai dissipar-se. Ainda assim, os seus stakeholders lembrar-se-ão de como a organização reagiu durante a crise e é essa resposta que moldará a sua reputação no futuro.

Leia o artigo completo aqui.

Como desempenhar um papel mais amplo na resposta à Covid-19 em 5 passos

by Meaghan Ramsey, Parnter da Brunswick em Londres

Face ao coronavírus, há cinco passos fundamentais que os líderes empresariais devem dar quando se trata de descobrir a melhor forma de contribuir para uma resposta abrangente – uma que vá além das suas próprias operações, pessoas e finanças.

Desde doações de dinheiro e material médico até à reorientação de condutas de inovação e à mobilização de voluntários, muitas empresas estão a tomar medidas para apoiar a resposta à pandemia. Mas, ao procurar a melhor forma de responder, os líderes empresariais perguntam-se a si próprios: O que terá maior impacto na contenção do surto? O que se deve ter em mente ao trabalhar com Organizações Não Governamentais (ONG)? Como é que as escolhas feitas hoje terão impacto nos negócios no futuro?

1. Definir objetivos concretos.

Clareza nos objetivos irá ajudá-lo a determinar a melhor forma de responder. Uma combinação de metas pode envolver:

Sustentar a continuidade ou resiliência do negócio;
Reforçar ou proteger a reputação e as relações institucionais e empresariais;
Objetivos filantrópicos, seus ou dos colaboradores.

2. Identificar os principais recursos de que dispõe para ajudar as autoridades, as pessoas e as comunidades a reagir.

As empresas dispõem de um manancial de ativos e recursos que podem ser utilizados para ajudar. Considere-se individualmente e em conjunto

a. Inovação
O gigante tecnológico chinês Alibaba está a desenvolver um sistema de Inteligência Artificial para o diagnóstico da Covid-19, enquanto a sua filial de cuidados de saúde Alibaba Health foi uma das primeiras a oferecer consultas médicas online e gratuitas a cidadãos que não pudessem ir ou pagar a visita de um médico. Sistemas de tele-saúde como o Virtual Urgent Care da NYU Langone estão a ser rapidamente ampliados e tornados mais acessíveis, ajudando tanto a minimizar o contacto direto entre doentes potencialmente infetados e profissionais de saúde, como a reduzir a pressão sobre os hospitais.

b. Conhecimento
A LVMH está a reconfigurar toda as suas instalações de fabrico de perfumes para produzir desinfetante de forma gratuita. A Google está a estabelecer uma parceria com o governo dos EUA para desenvolver um website dedicado à educação e prevenção da Covid-19 e está a aproveitar as suas outras plataformas (YouTube, Google Maps, etc.) para divulgar informações e boas práticas, em cooperação com as autoridades governamentais.

c. Produtos e serviços

– Os seus próprios produtos. As empresas de hotelaria IHG e AirBnB anunciaram a ausência de taxas de cancelamento nas suas reservas. Plataformas como a chinesa JD.com e a Alibaba, bem como serviços de entrega de alimentos DoorDash, Deliveroo e outros, estão a oferecer entregas “sem contato”. Uma medida que dá às comunidades os produtos de que necessitam e apoia os fornecedores locais e as PME, enquanto atenua o contacto pessoa-a-pessoa que pode levar à propagação.

– Produtos dentro da sua cadeia de abastecimento. A Disney fechou temporariamente os seus parques temáticos ao público, mas está a doar alimentos aos bancos alimentares nas áreas circundantes. Isto permite que as empresas de catering e de alimentação contratadas continuem a trabalhar e que famílias carenciadas continuem a ser alimentadas.

d. Doações monetárias para apoiar a resposta geral ou para um aspeto específico
A Fundação Bill e Melinda Gates doou 100 milhões de dólares para financiar a investigação da vacina contra o coronavírus a nível mundial. A Amazon criou um fundo de apoio de 25 milhões de dólares para ajudar os parceiros dos serviços de distribuição, os condutores e os trabalhadores sazonais cujo trabalho é afetado pela pandemia. Este fundo também apoiará os colaboradores que enfrentam grandes dificuldades financeiras.

e. Tempo
Os colaboradores de várias empresas estão a oferecer voluntariamente o seu tempo para apoiar serviços críticos (tais como medir a temperatura nas comunidades e entrega de produtos alimentares). Muitas empresas estão também a implementar licenças pagas para atenuar a pressão exercida sobre os colaboradores que não podem trabalhar à distância e para os quais estas políticas são novas.

3. Adaptar esforços de acordo com as necessidades de cada geografia, incluindo as lacunas no abastecimento. Como pode a empresa contribuir para além da sua própria presença operacional em diferentes geografias?

A sua resposta deve ter em conta:

a. Em que fase da crise se encontra o país?

Em preparação para a pressão iminente, em quarentena, já na passagem para a recuperação.
Quais são as orientações de saúde pública locais e como é que isso afeta a sua tomada de decisões e a sua comunicação?

b. Como pode apoiar a atual resposta liderada pelo governo? Incluindo:

Identificação do surto (ex.: identificação e acompanhamento de casos e diagnósticos)
Resposta sanitária (ex.: capacidade do sistema de saúde, resposta rápida, formação)
Apoio a serviços básicos (ex.: acesso a alimentos, serviços essenciais, etc.)
Operações e logística (ex.: redes de distribuição, infraestruturas, etc.)
Envolvimento da comunidade (ex.: reforço dos meios de subsistência, (re)construção da resiliência da comunidade)
Coordenação e gestão
Informação e gestão de dados
Investigação e desenvolvimento
Financiamento

c. Quais são as considerações específicas do país? Há lacunas no fornecimento? Qual é a capacidade do sistema de saúde e da rede de comunicações?

4. Decidir como será feita a contribuição, em termos práticos.

Trabalhar em parceria é fundamental para otimizar o impacto da sua contribuição e para evitar uma queda na reputação.

a. Em parceria com uma ONG ou instituição de caridade:

Nacional ou Local
Internacional (por exemplo, esforços multilaterais na criação de uma vacina e tratamentos medicamentosos)
Terceiros que trabalham com ONG e instituições de caridade (por exemplo, a Direct Relief e a Give2Asia)

b. Diretamente, através dos seus próprios canais de distribuição, através do tempo dos colaboradores ou do voluntariado

c. Em parceria com outras empresas – ex.: parceria de distribuição com a FedEx

5. Desenvolver um plano de como, quando e a quem irá comunicar a sua contribuição.

É extremamente importante assegurar que o seu apoio é claramente documentado e pesquisável em todas as línguas relevantes. Como é que a sua comunicação terá impacto na sua reputação e nas relações com cada um dos seus stakeholders? Não deixe de considerar os colaboradores, investidores, governos nacionais e locais, parceiros da cadeia de fornecimento, consumidores e o público em geral.

Este artigo foi escrito por Meaghan Ramsey, Partner da Brunswick em Londres e traduzido pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.

A versão original pode ser encontrada aqui.

“Todas as crises são uma oportunidade”

by Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft Portugal

Nos últimos anos, a indústria tecnológica tem perdido o seu prestígio junto da opinião pública, debatendo-se com temas como a privacidade e segurança dos dados. O aumento nas falhas de segurança criou tantas dúvidas quanto à capacidade das empresas de proteger os dados a que têm acesso, que quase 70% do público em geral duvida que estas consigam salvaguardar os seus dados pessoais, diz o Global Reptrak de 2019.

Com efeito, de 2018 para 2019, as empresas tecnológicas com melhor reputação viram os seus índices reputacionais diminuir no mundo inteiro. Todas, exceto a Microsoft. Segundo o relatório do Reputation Institute, face à descredibilização da indústria, a Microsoft destacou-se pela sua forte reputação, em tendência ascendente.

Um lugar ao sol

Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft em Portugal

A tecnológica fundada por Bill Gates tem-se mantido no topo dos rankings do Reputation Institute por vários anos consecutivos, tendo sido, em 2020, considerada a quinta empresa com melhor reputação a nível mundial.

Mantém os seus produtos inovadores, é ambientalmente responsável e percecionada como uma empregadora respeitável. Além disso, recebe mais crédito pelo seu propósito corporativo do que a maioria das empresas entre as 100 maiores.

Para Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft em Portugal e engenheira de formação, a reputação é resultado da consistência entre palavras e ações. “É esta coerência que faz com que os nossos stakeholders confiem em nós para sermos a sua tecnologia preferencial.” Há, também, uma preocupação visível em espelhar na cultura empresarial os valores pelos quais se pautam diariamente.

Para sobreviver aos riscos cibernéticos que têm tomado a indústria de assalto, a Microsoft conta com décadas de conhecimento e experiência. “Algumas das tecnológicas que estão hoje no mercado, sendo mais recentes e tendo nascido no mundo da utilização e consumo, têm um entendimento diferente das necessidades de segurança e privacidade empresarial. Nós temos a vantagem de ter trinta anos de indústria, com um longo histórico de preocupações sobre tecnologia para empresas”, observa a engenheira.

Para a Microsoft, o segredo para manter uma reputação forte face à disrupção digital passa pela construção de uma plataforma de confiança, alicerçada em 4 grandes vetores – “segurança, privacidade, transparência e conformidade.” Paula Panarra explica que “trabalhar estes quatro pontos em conjunto é fundamental, porque melhora exponencialmente a capacidade de detetar potenciais falhas de segurança, por exemplo.”

Artificial Intelligence for good

A operação ética e transparente é, sem dúvida, uma alavanca, mas a reputação desta tecnológica amplia-se, e muito, noutros tópicos. A consistência entre a missão e o propósito, por exemplo, é notória.

“Queremos ser um enabler para qualquer tipo de organização. Queremos ajudar pessoas e empresas pelo mundo fora a perceber o seu verdadeiro potencial. É esse o nosso objetivo e é transversal a todos os colaboradores da empresa”, anuncia Paula Panarra.

Nesse sentido, têm procurado complementar a ação comercial com um forte sentido de responsabilidade social, promovendo o diálogo sobre o uso benéfico da Inteligência Artificial e desenvolvendo projetos concretos.

Com uma influência que vai muito além do negócio, são frequentes as iniciativas para a construção de um futuro melhor. “A Microsoft não fica sentada à espera que alguém decida”, conta a representante portuguesa. “Tentamos ser influenciadores daquilo que é, na nossa opinião, uma utilização responsável da tecnologia, para podermos ajudar a construir uma sociedade mais justa, mais inclusiva e com um acesso democratizado à tecnologia.”

“Se todas as empresas tecnológicas estiverem sensíveis para a importância destes temas, podem ser parte integrante de um futuro melhor para a sociedade”, acrescenta.

De transformação a revolução

O coronavírus veio, precisamente, ajudar a reforçar o compromisso da Microsoft com a sociedade. Aliás, para a engenheira, “todas as crises são oportunidades”.

“Esta crise veio impulsionar uma série de questões que, apesar de já estarem a ser abordadas na maioria das empresas, tiveram de ser implementadas numa semana, em vez de dois anos”, lembra Paula Panarra, que, em conjunto com as suas equipas, tem dado resposta às súbitas exigências tecnológicas que se fazem sentir em casa, nas escolas e nas organizações.

O limbo entre transformação e revolução digital foi tão breve que nem a própria Microsoft teve tempo de se preparar. Face ao significativo aumento da procura de serviços digitais, algumas das ferramentas da tecnológica americana estão a crescer a olhos vistos. A procura de serviços cloud cresceu 755% e a plataforma Teams, por sua vez, já ganhou 12 milhões de utilizadores devido ao teletrabalho. “Esta revolução também nos forçou a mudar muitas coisas, nomeadamente a nossa capacidade de resposta”, admite a líder. Aos olhos de Paula, o contexto atípico de hoje tornou-se numa oportunidade para as empresas revisitarem processos e “darem muitos passos em frente”.

Em última análise, este desafio pode ser o momento ideal para empresas olharem para o seu negócio e, partindo do seu propósito, encontrarem as oportunidades que vão surgindo, reforçando a confiança dos seus stakeholders e, logo, os seus níveis reputacionais.

“Mesmo que não o pareçam no início, todas as crises são oportunidades. O ponto de partida é sempre diferente do ponto de chegada”, diz Paula Panarra, reforçando a ideia da descontinuidade que surge, forçosamente, depois de uma revolução. Na sua opinião, este é um momento de preparação de um futuro que será diferente, mas não necessariamente pior.

“À medida que vamos entrando num novo ‘normal’, devemos aproveitar este período de transformação para preparar o futuro”, aconselha a Diretora-Geral da Microsoft. “Porque isso é também o que sabemos, que um futuro melhor vai chegar.”

Reputação em tempos de cólera

Se teletransportássemos um diretor de marca dos anos 50 e lhe pedíssemos para trabalhar um produto do século XXI, o executivo provavelmente teria um ataque cardíaco nos primeiros cinco minutos ao serviço. A verdade é que nunca as marcas operaram num mercado tão imprevisível e desregrado, onde o desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. “Longe vai o tempo em que as marcas podiam lançar areia para os olhos dos clientes. Os consumidores estão mais inquisitivos, exigentes e proativos do que nunca. Um erro inocente pode escalar e em poucas horas tornar-se um escândalo mediático”, diz Michelle DuPrât, Diretora de Estratégia da Household.

Quer seja a reputação do Duque de York, depois da entrevista com o canal inglês BBC, ou a da cadeia Pizza Express, depois do Príncipe Andrew usar um dos seus restaurantes como álibi no escândalo Epstein, a verdade é que situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável”, diz Nick Cooper, Diretor Executivo da Landor. Basta analisar o caso do Chick-fil-A, na cidade de Reading. A abertura do seu primeiro restaurante no Reino Unido não correu como planeado. Em outubro, a cadeia americana de fast-food foi alvo de uma tentativa de boicote por ativistas que protestavam contra a posição da empresa em relação aos direitos LGBT, situação essa que foi, sem dúvida, ampliada pela Internet. “A coexistência do ambiente online e offline requer uma abordagem 360 graus na gestão de risco e crise, desde o digital até à presença física da marca. Também não ajuda o facto de as redes sociais conseguirem manchar uma marca praticamente de forma instantânea. Hoje em dia, uma multidão no Twitter pode arruinar uma marca com base em afirmações pouco consistentes fora de contexto”, afirma Michelle DuPrât. Quando se trata de risco de reputação, e especialmente quando este resulta num episódio de crise, as dores de cabeça são muitas.

“Truth, transparency and clarity on values will underpin long-term brand equity and growth. Be human, be kind, be credible”

Se a multicanalidade e um ambiente online always on são suficientes para causar uma falha cardíaca num executivo teletransportado dos anos 50, o mesmo contexto pode gerar paralisia nos negócios de hoje. No entanto, não fazer nada não é opção. “Num mundo de conteúdo e ruído ilimitados, as marcas correm o risco da irrelevância. Há que ser, acima de tudo, proativo. Um foco explícito na proteção da reputação não deve fazer com que as marcas sejam avessas ao risco, mas sim sublinhar a importância de desafiar o status quo”, diz Ashley Bendelow, Diretor Executivo da Brave.

Por exemplo, a Protein World gastou muito pouco com a infame campanha “Are you beach-body ready?”, em que figurava uma mulher de biquíni. Muitos acusaram a marca de objetificação das mulheres e de irresponsabilidade social. No entanto, o anúncio gerou uma enorme exposição e, apesar da indignação coletiva, vendeu extremamente bem. Outro exemplo foi protagonizado pela cadeia KFC, que fechou lojas devido a uma quebra no stock. A campanha “FCK” e o pedido de desculpas foram uma abordagem ousada e bem recebida. “Demonstrou humildade, mas também foi muito engraçado. É mais difícil ficar chateado quando temos vontade de rir. É fundamental que as marcas atenuem o risco de forma proativa, em vez de estarem constantemente em desvantagem”, explica Ashley Bendelow.

“É importante ver a marca não como uma entidade à parte, mas como inextricavelmente ligada ao negócio” explica Manfredi Ricca, Diretor da Interbrand. “A marca é cada vez mais o que uma empresa faz e não apenas o que diz. Já o negócio é confiança, não apenas entrega”.

“No cenário comercial em que vivem, os consumidores procuram razões para desconsiderar as marcas e limitar a paralisia de escolha que muitos sentem”, diz Fergus Hay, Diretor Executivo da Leagas Delaney. “Vivemos na era da ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível”.

Este artigo foi escrito pela Raconteur e adaptado para português pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.

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