15 LIÇÕES SOBRE REPUTAÇÃO
Esta é uma síntese das 15 principais lições aprendidas com o Approaching The Future 2020, um relatório anual sobre tendências na reputação e gestão de intangíveis que o Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership produz em conjunto com a CANVAS Estrategias Sostenibles. Pode consultar aqui o relatório completo.
Read MoreAs empresas que se querem manter relevantes e sobreviver a esta fase disruptiva devem almejar uma reputação forte e uma base de apoiantes sólida e mais comprometida. Assim, quando o “novo normal” finalmente se estabelecer, o crescimento da marca poderá ser robusto e sustentado.
Importa, por isso, saber: como manter ou até melhorar a reputação corporativa em tempos de pandemia?
Uma pergunta. Três perspectivas. Medir para gerir. Gerir para superar. Comunicar para sobreviver.
Uma reflexão de:
Este painel está inserido na iniciativa #RoletoPlay da Nova School of Business and Economics.
Dia 15 de maio, às 18h00.
Read MoreO Rep.Circle – The Reputation Platform tem o prazer de o (a) convidar a participar no Barómetro ‘O Impacto da Covid-19 na Reputação das Empresas‘.
O estudo agora encetado é uma ferramenta online que permite desenvolver uma avaliação da gestão da Reputação Corporativa no nosso país.
Ao participar nesta análise poderá:
Participe, preenchendo o questionário (tempo de resposta: 10 minutos).
Read MoreNuma altura em que todos estão a ouvir, as empresas devem aproveitar uma crise para articular e dar sentido àquilo que defendem. Um artigo da Stanford Graduate School of Business.
Uma crise, sobretudo uma tão inesperada e devastadora como a pandemia de Covid-19, pode abalar os fundamentos de uma organização. No entanto, em cada crise reside uma oportunidade para moldar o futuro da sua organização bem como a forma como esta será percebida à medida que emerge de um momento tão desafiador. Até porque é inevitável: a dada altura todos os líderes têm de navegar uma crise. Nenhuma indústria está imune. Quem o diz é Steven Callander, Professor de Economia Política na Stanford Graduate School of Business Executive.
Definir uma crise
Assim sendo, a um nível básico, como é que um gestor reconhece ou define uma crise? Em primeiro lugar, é preciso notar que se trata de um evento de carácter não rotineiro, sublinha Callander. Normalmente, o sucesso organizacional é alcançado através de rotinas eficazes e eficientes e essa é, em parte, a razão pela qual as crises são tão difíceis de enfrentar. Em segundo lugar, as crises podem causar um impacto súbito e significativo numa organização. Por isso mesmo, exigem uma resposta imediata. Se não for gerida em tempo útil, pode causar danos substanciais na empresa.
Alavancar a reputação
A reputação é um conceito que as pessoas compreendem inerentemente, a um nível pessoal, porque estão constantemente a tentar avaliar e gerir a forma como os outros as veem. Ora, a reputação da empresa não é muito diferente, explica Callander.
A reputação corporativa torna-se ainda mais crítica durante uma crise, continua o académico. E se uma organização beneficiar de uma reputação forte, pode usá-la como ferramenta de gestão de crises para mobilizar e muscular recursos em tempos difíceis.
É, pois, numa altura difícil como esta que os líderes têm a oportunidade acrescida de fazer passar a sua mensagem e de chegar a um público ainda mais vasto. Em condições normais, apenas os stakeholders mais comprometidos estariam sintonizados com o que está a acontecer dentro de uma organização. No entanto, quando uma crise atinge uma empresa, é como se os holofotes tivessem sido ligados. De repente, todos estão a prestar atenção e a olhar para o líder, na expectativa de perceber o que aconteceu e qual o caminho a seguir.
Esta atenção representa, simultaneamente, ameaças e oportunidades. A ameaça está na posição vulnerável em que o líder agora se encontra: inseguro quanto à forma de responder e a lutar sob a pressão de exigências crescentes dos stakeholders. Ao mesmo tempo, surge uma oportunidade, sob a forma de uma nova plataforma, para os líderes materializarem a sua missão e o seu propósito.
“Sob os holofotes, uma única crise é mais eficaz para divulgar a mensagem sobre quem é o líder e o que a sua organização representa do que cem reuniões ou mil discursos”.
No rescaldo de uma crise, as luzes da ribalta vão escurecer e a atenção vai dissipar-se. Ainda assim, os seus stakeholders lembrar-se-ão de como a organização reagiu durante a crise e é essa resposta que moldará a sua reputação no futuro.
Leia o artigo completo aqui.
Read MoreFace ao coronavírus, há cinco passos fundamentais que os líderes empresariais devem dar quando se trata de descobrir a melhor forma de contribuir para uma resposta abrangente – uma que vá além das suas próprias operações, pessoas e finanças.
Desde doações de dinheiro e material médico até à reorientação de condutas de inovação e à mobilização de voluntários, muitas empresas estão a tomar medidas para apoiar a resposta à pandemia. Mas, ao procurar a melhor forma de responder, os líderes empresariais perguntam-se a si próprios: O que terá maior impacto na contenção do surto? O que se deve ter em mente ao trabalhar com Organizações Não Governamentais (ONG)? Como é que as escolhas feitas hoje terão impacto nos negócios no futuro?
Clareza nos objetivos irá ajudá-lo a determinar a melhor forma de responder. Uma combinação de metas pode envolver:
As empresas dispõem de um manancial de ativos e recursos que podem ser utilizados para ajudar. Considere-se individualmente e em conjunto
a. Inovação
O gigante tecnológico chinês Alibaba está a desenvolver um sistema de Inteligência Artificial para o diagnóstico da Covid-19, enquanto a sua filial de cuidados de saúde Alibaba Health foi uma das primeiras a oferecer consultas médicas online e gratuitas a cidadãos que não pudessem ir ou pagar a visita de um médico. Sistemas de tele-saúde como o Virtual Urgent Care da NYU Langone estão a ser rapidamente ampliados e tornados mais acessíveis, ajudando tanto a minimizar o contacto direto entre doentes potencialmente infetados e profissionais de saúde, como a reduzir a pressão sobre os hospitais.
b. Conhecimento
A LVMH está a reconfigurar toda as suas instalações de fabrico de perfumes para produzir desinfetante de forma gratuita. A Google está a estabelecer uma parceria com o governo dos EUA para desenvolver um website dedicado à educação e prevenção da Covid-19 e está a aproveitar as suas outras plataformas (YouTube, Google Maps, etc.) para divulgar informações e boas práticas, em cooperação com as autoridades governamentais.
c. Produtos e serviços
– Os seus próprios produtos. As empresas de hotelaria IHG e AirBnB anunciaram a ausência de taxas de cancelamento nas suas reservas. Plataformas como a chinesa JD.com e a Alibaba, bem como serviços de entrega de alimentos DoorDash, Deliveroo e outros, estão a oferecer entregas “sem contato”. Uma medida que dá às comunidades os produtos de que necessitam e apoia os fornecedores locais e as PME, enquanto atenua o contacto pessoa-a-pessoa que pode levar à propagação.
– Produtos dentro da sua cadeia de abastecimento. A Disney fechou temporariamente os seus parques temáticos ao público, mas está a doar alimentos aos bancos alimentares nas áreas circundantes. Isto permite que as empresas de catering e de alimentação contratadas continuem a trabalhar e que famílias carenciadas continuem a ser alimentadas.
d. Doações monetárias para apoiar a resposta geral ou para um aspeto específico
A Fundação Bill e Melinda Gates doou 100 milhões de dólares para financiar a investigação da vacina contra o coronavírus a nível mundial. A Amazon criou um fundo de apoio de 25 milhões de dólares para ajudar os parceiros dos serviços de distribuição, os condutores e os trabalhadores sazonais cujo trabalho é afetado pela pandemia. Este fundo também apoiará os colaboradores que enfrentam grandes dificuldades financeiras.
e. Tempo
Os colaboradores de várias empresas estão a oferecer voluntariamente o seu tempo para apoiar serviços críticos (tais como medir a temperatura nas comunidades e entrega de produtos alimentares). Muitas empresas estão também a implementar licenças pagas para atenuar a pressão exercida sobre os colaboradores que não podem trabalhar à distância e para os quais estas políticas são novas.
A sua resposta deve ter em conta:
a. Em que fase da crise se encontra o país?
b. Como pode apoiar a atual resposta liderada pelo governo? Incluindo:
c. Quais são as considerações específicas do país? Há lacunas no fornecimento? Qual é a capacidade do sistema de saúde e da rede de comunicações?
Trabalhar em parceria é fundamental para otimizar o impacto da sua contribuição e para evitar uma queda na reputação.
a. Em parceria com uma ONG ou instituição de caridade:
b. Diretamente, através dos seus próprios canais de distribuição, através do tempo dos colaboradores ou do voluntariado
c. Em parceria com outras empresas – ex.: parceria de distribuição com a FedEx
É extremamente importante assegurar que o seu apoio é claramente documentado e pesquisável em todas as línguas relevantes. Como é que a sua comunicação terá impacto na sua reputação e nas relações com cada um dos seus stakeholders? Não deixe de considerar os colaboradores, investidores, governos nacionais e locais, parceiros da cadeia de fornecimento, consumidores e o público em geral.
Este artigo foi escrito por Meaghan Ramsey, Partner da Brunswick em Londres e traduzido pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.
A versão original pode ser encontrada aqui.
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