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Corrupção em Portugal: gestores preocupados com o impacto nas empresas e no país

  • Apenas 11,4% dos gestores esperam uma execução ética e transparente do PRR.
  • 67,5% dos líderes portugueses têm uma perceção generalizada de que a corrupção é um fenómeno habitual nas empresas que operam no país, apesar de 65% dos inquiridos desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização.
  • Classe política (69,9%) e instituições desportivas (64,2%) são, para os gestores, os principais impulsionadores da corrupção.
  • Favorecimento de grupos de interesse é a principal consequência de corrupção para 80% dos gestores.
Ler estudo completo

O barómetro Corrupção e Transparência em Portugal, desenvolvido pelo Reputation Circle – The Reputation Platform em conjunto com a Kepler, procurou apurar o impacto do fenómeno na economia e competitividade das empresas que operam em Portugal. Uma análise que contou com a participação de 123 lideranças de topo e primeiras linhas das principais empresas com atividade no país.

Comecemos pelo impacto: 79,7% dos inquiridos aponta o favorecimento de grupos de interesse como causa e consequência, simultaneamente, já que promove uma distribuição desequilibrada da riqueza, com significativas perdas de competitividade.

Consequências da corrupção para a economia do país

Esta preocupação agudiza-se se pensarmos que Portugal está prestes a receber o maior pacote de ajuda financeira alguma vez concedido pela Comissão Europeia aos Estados-membros – uma notícia que foi acolhida pelas empresas com semelhantes doses de expectativa e incerteza.

A memória de execuções anteriores ajuda a explicar que apenas 11,4% dos líderes esperem uma intervenção ética, imparcial e transparente do Governo na atribuição destes apoios. De acordo com os líderes, as causas destes alegados desvios assentam, essencialmente, na falta de fiscalização (82,1%) e na burocratização excessiva (66,7%) – que, para alguns dos inquiridos, é propositada já que permite, por exemplo, o favorecimento de grupos de interesse. Imputações importantes que unem os líderes empresariais em torno de uma conclusão pouco otimista: a ineficiência e opacidade destes processos afastam o capital das reais necessidades do país e atrasam a tão necessária recuperação económica.

Execução ética e transparente do PRR por parte do Governo

Na outra face da moeda, segundo dados reportados pela Tutela a 31 de dezembro de 2021, o país atingiu, no último trimestre do ano, uma taxa de execução de 71% – o segundo melhor resultado de sempre no aproveitamento de fundos europeus, de acordo com Nelson Souza, Ministro do Planeamento.

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Mesmo quando os números são animadores, à imagem dos que referimos acima, a divulgação e clarificação dos resultados tendem a esbarrar numa comunicação insuficiente e pouco assertiva. Um obstáculo muito presente ao longo deste estudo, já que é frequente os inquiridos assumirem o seu desconhecimento em relação aos temas em análise.

Corrupção nas empresas: o que falta fazer?

Mais esclarecedoras são as respostas que nos permitem caracterizar o fenómeno no país: para 46,3% dos inquiridos a corrupção é frequente nas empresas, essencialmente sob a forma de tráfico de influências. Contudo, é fora da esfera corporativa que se encontram os seus principais impulsionadores – poder político (69,9%) e instituições desportivas (64,2%). Estes resultados explicam-se, em parte, por uma perceção generalizada de impunidade, associada a alguns setores e respetivos dirigentes.

No que se refere à realidade corporativa, os gestores realçam os progressos na luta pela transparência, particularmente nas organizações que representam. Por outras palavras, as empresas portuguesas tendem a assumir publicamente o seu compromisso no combate à corrupção (59,35%), sustentado na criação de departamentos dedicados à gestão e monitorização das matérias ligadas ao Compliance (56,9%), assim como na criação de programas orientadores tais como códigos de conduta (73,2%) ou de whistleblowing (36,59%). Importa sublinhar que estes resultados, apesar de animadores, dizem respeito a empresas de maior dimensão e não espelham, necessariamente, a realidade do tecido empresarial português. Este, como sabemos, é dominado por Pequenas e Médias Empresas.

A sua empresa tem um responsável de compliance?

Apesar de conhecerem os canais de denúncia disponíveis, os colaboradores tendem a não reportar situações fraudulentas (46,4%), motivados em grande medida por um sentimento de insegurança (própria) e de impunidade (dos prevaricadores). Os dados revelam, ainda, um paradoxo assinalável: apesar da corrupção ser considerada um fenómeno frequente – nas empresas e no país – 65% dos inquiridos revela desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização. Para este resultado pode contribuir a inexistência de uma definição clara de corrupção, abrindo espaço a interpretações à medida. Sem este ponto de partida, a repetição de práticas instituídas podem estar a fugir ao crivo por serem consideradas ou racionalizadas/ interiorizadas como sendo legítimas.  

Formas de corrupção identificadas na própria organização

Fiéis a esta linha de raciocínio, o desconhecimento é um argumento recorrente nas questões que procuram apurar a abordagem das empresas ao fenómeno: 43,5% desconhece se a corrupção é corretamente endereçada na empresa, 37,40% desconhece se existe uma comunicação regular de resultados, 26,8% não está a par da existência de auditorias e 41,5% refere não saber se a política anticorrupção da empresa enquadra especificamente contribuições políticas. Um dado alarmante, se recordarmos que a classe política está, de acordo com os inquiridos, frequentemente implicada no fenómeno.

De um modo geral, este grau de desconhecimento parece contradizer a convicção de que é necessário um sistema firme de fiscalização e responsabilização, por exemplo, num contexto de atribuição de fundos europeus. Estará este desejo condenado a perder assertividade dentro de portas?

De sublinhar, também, que as lideranças aqui inquiridas revelam uma consciência aguda das causas e consequências do fenómeno, para as empresas e para a economia do país. Por outro lado, quando questionados sobre os benefícios associados a uma operação transparente, os gestores destacam a boa reputação das personalidades e instituições de conduta exemplar.

Este investimento na transparência e, por consequência, na reputação, materializa-se num retorno muito concreto, também ele assinalado pelos inquiridos: reforço de confiança e vantagem competitiva.

Numa altura em que as organizações são cada vez mais convocadas a assumir uma gestão responsável, os resultados deste estudo relembram-nos que a transparência é um poderoso catalisador na construção de relações sólidas e na criação de valor para os vários grupos de interesse.

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Semideuses e o diabo

by Suzana Rocha Pereira, Reputation Practice Leader da Lift Consulting

Numa conversa recente sobre a reputação da Indústria Farmacêutica, um médico dizia-me que há um equívoco generalizado sobre quem cura e quem trata. No imaginário coletivo contemporâneo – e ao contrário do velho ditado popular “Deus é que sara e o mestre é que leva a prata” – hoje perceciona-se que quem cura são os médicos e a IF “leva a prata”. Claro que a diabolização da Indústria Farmacêutica não é alheia a sucessivos escândalos de corrupção, lucros elevados e preços de medicamentos e tratamentos difíceis de explicar. E é claro também que o poder político tem sabido aproveitar habilmente estas suspeições como manobra de diversão para os problemas crónicos e graves dos sistemas nacionais de Saúde. Mas é imperativo reconhecer os extraordinários avanços na investigação clínica graças a esta indústria, com incalculáveis ganhos na Saúde e na qualidade de vida de uma boa parte da população mundial. A eles, e para tentar evitar os erros do passado, o setor juntou rigorosas – e quase paralisantes – regras de compliance, ética e transparência na gestão do seu dia-a-dia. Se tudo isto é válido e, acredito até, consensual, como resgatar, então, a tão almejada boa reputação? Os desafios são vários e as estratégias possíveis também, mas aqui ficam três sugestões que facilmente se aplicam à maioria das empresas.

1)Aumentar o conhecimento sobre as empresas e o setor

Sim, existem inúmeros constrangimentos legais à comunicação da IF e sim, gerir o silêncio para não figurar nos radares também é uma opção. Agora, se o objetivo é sincero e a vontade grande, então há que comunicar… mais e melhor. Para uma empresa ter boa reputação, os seus múltiplos stakeholders têm de a conhecer. Mas não chega. Além de conhecida, a empresa tem de ser reconhecida, ou seja, tem de apostar no aumento da sua familiaridade juntos dos vários públicos. E aqui ainda há muito trabalho a fazer. Segundo o Reputation Institute, consultora especializada na mediação da reputação corporativa, a familiaridade da maioria das empresas do setor da Saúde nos países europeus é baixa, persistindo um enorme desconhecimento sobre os seus negócios e sobre as suas práticas.

2) Aumentar o conhecimento sobre o que fazem, como o fazem e porque o fazem

Para aumentar a notoriedade e, principalmente, a familiaridade, vamos focar-nos em comunicar, mas não de uma forma aleatória. Importa explicar o que cada empresa faz, como faz e porque o faz. Isso traduz-se numa comunicação focada na ética, transparência e na cidadania, os principais drivers da reputação no setor da Saúde, a somar à dimensão de produtos e serviços.

3) Construir um perfil reputacional

Por fim, importa assumir e partilhar o que defende cada organização, o valor que aporta e como se diferencia. Este é o perfil corporativo, a sua identidade, a forma como se apresenta. Estes são alguns dos desafios da gestão da reputação no setor farmacêutico, uma gestão que pode envolver anos de estratégias e ações consistentes. Existe, porém, uma fórmula simples, um mantra válido para indivíduos e empresas: para conquistar uma boa reputação, basta fazer um bom trabalho e garantir que os outros sabem

Este artigo foi publicado na revista Marketing Farmacêutico, a 31 de outubro de 2019.

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