Corporate Code for Reputation Excellence

O Corporate Code for Reputation Excellence, uma iniciativa do Reputation Circle, pretende ser um documento orientador com foco na construção e gestão de uma boa reputação corporativa. 

Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – esta carta de princípios resulta dos estudos e debates promovidos pelo Reputation Circle em torno da importância da reputação das organizações num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Uma realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores. Porque, quando falamos de reputação, importa ser, mas também é preciso parecer.

O esqueleto do documento foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Por ser uma ferramenta que se pretende de aplicabilidade prática, a iniciativa vai reunir líderes dos mais diversos setores de atividade com vista a incorporar os seus contributos e co-construir um código de boas práticas, alinhado com a realidade empresarial portuguesa.

A criação do texto final

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai agora criar grupos de trabalho por pilar, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 7 meses serão promovidos 7 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence. 

O Reputation Circle prevê, por isso, que no verão de 2022 esteja pronto a lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O texto fundador desta iniciativa pode ser consultado aqui: 

Corporate Code for Reputation Excellence

 

Importância de uma reputação corporativa de excelência

Os ativos intangíveis representam hoje mais de 80% do valor de uma empresa, sendo a reputação o mais importante.  As vantagens deste ativo tornam-se a cada dia mais evidentes num contexto global, de constantes alterações geopolíticas e socioculturais – associadas à evolução tecnológica e acelerada digitalização – que vieram alterar por completo o contexto empresarial, criando novas pressões à gestão das empresas. Em simultâneo, a valorização da responsabilidade social corporativa é cada vez maior, o que se reflete numa maior expectativa sobre a identidade e o propósito das organizações, assim como sobre o papel que estas assumem na sociedade e na resolução de problemas coletivos.

Daí que se torne claro que uma boa reputação, construída de forma sólida, resulta numa clara vantagem competitiva e aumenta o valor da empresa, para além de minimizar a volatilidade e o risco financeiro.

É também seguro que uma reputação firme assegura às organizações condições muito positivas de captação e retenção de talento, um dos maiores desafios das empresas nacionais.

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Novos modelos de trabalho: dar mais é a solução?

by Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Administrador de empresas

Mudança e adaptação parecem ser as palavras de ordem neste regresso cauteloso e ainda incerto à normalidade. Novos paradigmas exigem novas e diferentes atitudes, em particular no que se refere à transição de uma lógica de trabalho presencial para um modelo híbrido, de teletrabalho ou de trabalho remoto. As vantagens são inúmeras, como inúmeros são os desafios pelo que importa preparar as empresas – que são feitas de pessoas – para tirar partido das primeiras e superar os segundos.

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Empregadores levam pessoas a despedir-se: um fenómeno agudizado pela pandemia

Desde o início da pandemia, são cada vez mais as pessoas que se despedem ou mudam de profissão e muitas admitem fazê-lo por causa dos empregadores. Um estudo realizado pela Microsoft a mais de 30.000 trabalhadores de todo o mundo mostrou que 41% dos inquiridos estavam a considerar despedir-se ou mudar de profissão este ano. Na mesma linha, um estudo conduzido pela Personio – empresa de software na área de Recursos Humanos – revelou que, no Reino Unido e na Irlanda, 38% dos inquiridos planeavam cessar funções nos próximos seis meses a um ano. Só nos EUA, em abril, mais de quatro milhões de pessoas deixaram os seus empregos: o maior pico de sempre, segundo o Departamento do Trabalho.

São várias as razões que explicam o fenómeno ao qual alguns economistas chamaram “Great Resignation”. A pandemia é, sem surpresa, uma das causas apontadas. Este período adverso levou algumas pessoas a reconsiderar as suas prioridades, a procurar um “emprego de sonho” ou a dedicar mais tempo à vida familiar. Mas a dimensão de saúde pública não foi a única a ter impacto na decisão: um grupo significativo de profissionais revela ter-se demitido em consequência da forma como foram tratados pelos seus empregadores durante a pandemia.

A resposta esperada

Os profissionais estão a despedir-se com base na forma como as empresas e os líderes os trataram – ou não trataram – durante a pandemia. Escolhem ficar em empresas que verdadeiramente se preocupam, e não ficar nas que revelam desinteresse.

Este sentimento agudizou-se nos casos em que, antes da pandemia, já era notória a falta de identificação com a cultura da organização. A situação extrema provocada por esta crise global tornou-se, assim, o argumento que faltava. Segundo um estudo recente da Stanford University Graduate School of Business, muitas destas empresas com ambientes menos saudáveis, duplicaram as decisões alheias às necessidades dos colaboradores (por exemplo, restruturações baseadas em despedimentos – por oposição a empresas anteriormente distinguidas pela sua cultura positiva, que mantiveram a tendência de cuidado e apoio às suas pessoas). Perante esta revelação, mesmo os colaboradores que não foram afetados pelas restruturações, tornaram-se menos tolerantes a organizações pouco humanizadas e sem intenção de lhes prestar o apoio que consideram necessário.

Embora as pessoas sempre se tenham preocupado com o ambiente em que trabalham, a pandemia revelou uma dimensão totalmente nova: uma maior vontade de agir, como sublinha Alison Omens, chief strategy officer da JUST Capital, a entidade que recolheu grande parte dos dados para o estudo já mencionado.

“Os nossos dados ao longo dos anos sempre demonstraram que o que mais interessa às pessoas é a forma como as empresas tratam os seus colaboradores”, diz Omens. Esse sentimento é medido através de vários indicadores, incluindo salários, benefícios e segurança, progressão na carreira e o compromisso com a equidade.

“Os primeiros dias da pandemia recordaram-nos que as pessoas não são máquinas” – Alison Omens

Na sequência da pandemia, “a expectativa das pessoas face às empresas aumentou”, relembra Omens. “Se está preocupado com os seus filhos, com a sua saúde, com a insegurança financeira e os seus compromissos fixos, e com todas as preocupações inerentes ao ser humano, é menos provável que seja produtivo. E todos nós estávamos preocupados com essas coisas”.

Os profissionais inquiridos esperavam que os seus empregadores tomassem medidas no sentido de minimizar este impacto ou, pelo menos, reconhecer essas preocupações – e as empresas que não o fizeram sofreram as consequências. O estudo conduzido pela Personio sublinha ainda que, mais de metade dos inquiridos que planeavam demitir-se, chegaram a essa decisão por questões relacionadas com a redução de benefícios, desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a proliferação de uma cultura tóxica no local de trabalho.

Segundo Ross Seychell, chief people officer na Personio, “a pandemia deu voz à questão: como é que a empresa a quem tanto me dediquei vai garantir a minha saúde ou felicidade durante este período”? As respostas, segundo a mesma fonte, foram insuficientes ou insatisfatórias para grande parte das pessoas e este sentimento levou-as a afirmar: “Vou para um uma empresa que me valorize”.

Êxodo generalizado – a perspetiva americana

Considerando os dados relativos aos EUA, o movimento massivo de despedimentos é transversal a todo o tipo de funções e especialmente evidente nas áreas de serviços ou retalho – tradicionalmente mal remuneradas. O retalho é, de resto, onde este fenómeno é mais visível: só em abril, segundo dados do Departamento do Trabalho, cerca de 650.000 trabalhadores apresentaram a sua demissão.

Em plena pandemia, os trabalhadores de serviços essenciais – muitas vezes em posições desfavoráveis no que se refere a salários – sentiram-se impotentes face às decisões das empresas. Muitos trabalhavam mais horas, com equipas reduzidas, em funções que exigiam atendimento ao público e com poucas ou nenhumas condições de segurança – o que conduziu a várias situações de burnout.

Passado este período mais conturbado, as empresas enfrentam agora grandes dificuldades de contratação. Multiplicam-se exemplos como a Target e a Best Buy, que aumentaram os salários, ou a McDonald’s e a Amazon, que oferecem bónus de contratação entre 200 e 1000 dólares. Ainda assim, um estudo realizado pela Korn Ferry revelou que 94% das empresas no setor do retalho continuam com dificuldades em contratar e reter colaboradores.

dificuldade em contratar e reter colaboradores

Parte do problema, esclarece Omens, é que estes incentivos são um ponto de partida, mas não são suficientes para garantir uma verdadeira redefinição de prioridades que vá para além da perspetiva económica. As pessoas estão a optar por funções diferentes, com salários eventualmente mais baixos, mas com outro tipo de benefícios, perspetivas de progressão na carreira e uma gestão humanizada. Por outras palavras, as pessoas estão dispostas a sofrer um corte salarial para trabalharem numa empresa alinhada com os seus valores e expectativas pessoais.

Terá esta mudança vindo para ficar?

Terá a cultura laboral mudado de forma definitiva e duradoura perante este fenómeno? Estarão as empresas disponíveis para repensar as suas políticas de gestão de pessoas?

Omens acredita que sim. A mudança já estava em curso, com os colaboradores a exigirem cada vez mais dos CEO’s e das próprias empresas. Com a pandemia, este sentimento ganhou força logo nas primeiras semanas.

Em finais de março de 2020, o empresário Mark Cuban, num especial da CNBC intitulado Mercados em Turbulência, alertou as empresas para o risco de forçarem os seus colaboradores a voltar ao trabalho demasiado cedo. “A forma como as empresas respondem a essa mesma questão vai definir a sua marca durante décadas”, rematou.

Tornou-se imperativo reforçar salários, gerar oportunidades e investir no bem-estar dos colaboradores, numa altura em que fica cada vez mais evidente que pessoas realizadas são um fator determinante para o sucesso dos negócios. Por outro lado, organizações marcadas pela rotatividade enfrentam mais custos e perdas de produtividade – se considerarmos que a integração plena de um novo colaborador pode demorar entre 6 e 9 meses. Em suma, as empresas que não estiverem dispostas a fazer um investimento sério e consistente nas suas pessoas, correm sérios riscos de ser ultrapassadas e de perder a sua capacidade competitiva.

Este artigo foi originalmente publicado na BBC e adaptado para português pelo Reputation Circle.

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O Futuro do trabalho começa agora: estamos prontos?

Será que estamos preparados para encarar os desafios impostos pelos novos modelos de trabalho? A Abreu Advogados promove, no próximo dia 16 de setembro, às 09h00, um debate que pretende dar resposta a esta questão. A sessão decorre em formato digital.

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Gerir a comunicação interna como uma alavanca estratégica

Sendo os colaboradores essenciais para o sucesso de uma organização, importa às empresas saber interagir com o seu ativo mais importante.
E porque de entre todas as metodologias de aprendizagem, o exemplo é aquela que melhores resultados produz, a Lift Consulting reuniu um conjunto de iniciativas capazes de inspirar e de fazer a diferença.

Leia o documento na íntegra aqui.

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“Casos de assédio nas empresas podem ser graves para a reputação”

by Carmo Sousa Machado, Presidente do Conselho de Administração da Abreu Advogados

Os casos de assédio sexual a envolverem figuras públicas, especialmente do mundo do cinema e da política, fizeram manchetes e abriram telejornais. Para além de todo o “voyeurismo” que suscitaram em vastas audiências, estes casos tiveram também o condão de despertar o debate sobre uma realidade há muito existente no quotidiano de milhares de pessoas anónimas, nomeadamente em ambiente laboral, onde diversas formas de assédio estão presentes e passaram, em boa hora, a ser criminalizadas.  

Carmo Sousa Machado

Em Portugal, desde 2017, está expressamente proibida a prática de assédio em ambiente de trabalho. Mas qual é a realidade vivida nas nossas empresas? É disso que nos fala a advogada Carmo Sousa Machado, especialista em Direito do Trabalho da Abreu Advogados, para quem a legislação publicada veio ajudar a trazer à luz do dia um crescente número de casos de assédio laboral, embora numa percentagem inferior à verificada noutros países, porque os portugueses ainda sentem alguma relutância em queixar-se.

Mas uma coisa é certa: os casos de assédio revelam-se potencialmente graves para a reputação das empresas envolvidas, o que deve determinar um especial cuidado de prevenção por parte das organizações.
Fomos ouvir quem sabe…

Rep.Circle: O que é, afinal, o assédio?

Carmo Sousa Machado: O assédio não é mais do que um comportamento indesejado que alguém tem relativamente a outra pessoa com o intuito de constranger, humilhar, ofender e, no fundo, limitar a sua maneira de estar e de agir no ambiente em que isto se passa.

RC: Que formas pode assumir?

CSM: O assédio pode surgir em diversos contextos, não apenas em contexto laboral. Temos o vulgarmente chamado assédio moral, que é a versão mais transversal da situação do assédio, e o assédio sexual; qualquer uma destas formas de assédio pode ocorrer – e ocorre – em contexto laboral.

RC: Se pensarmos na lei laboral, como é que esse comportamento, na legislação portuguesa, é caracterizado para ser punido?

CSM: Desde 2017, está expressamente proibida a prática de assédio em ambiente de trabalho. E isto aplica-se não só aos superiores hierárquicos, mas também aos colegas de trabalho e aos restantes stakeholders. Ou seja, eu empregador, tenho que garantir que o fornecedor não vai ter nenhum comportamento de assédio relativamente aos meus colaboradores. Essa responsabilidade é minha enquanto empregador.

A prática de assédio determina uma contraordenação grave. Isso significa que o empregador tem mesmo de ter atenção e cumprir determinadas obrigações se, por acaso, tiver suspeita de algum comportamento de assédio. Passou a estar expressamente prevista a obrigatoriedade de instauração de procedimento disciplinar sempre que há suspeita ou denúncia de uma situação de assédio. Não promover um procedimento disciplinar também constitui uma contraordenação grave. Isto pode resultar em perdas financeiras significativas porque o valor das contraordenações varia em função do volume de negócios da empresa e varia também em função de estarmos perante uma situação de dolo ou negligência.

A importância do código de conduta

RC: Pode dar-nos alguns exemplos de comportamentos de assédio?

CSM: Há variadíssimos casos. Indico alguns:
– Repreender recorrentemente alguém, não de forma recatada, mas em público e à frente de colegas;
– Impor objetivos completamente inatingíveis ou irrealistas;
– Impor prazos irrealistas para aquilo que está a ser pedido;
– Mudar o colaborador de lugar de trabalho, isolando-o ou pondo-o num ambiente que possa ser hostil.

Tudo isto, isoladamente, pode não representar assédio. O que temos de analisar é se aquele comportamento, daquela forma, com aquela repetição, tem ou não tem por trás uma situação de assédio. Esse tipo de comportamento tem muitas vezes subjacente que a corda quebre para o lado mais fraco e o trabalhador desista e deixe a empresa.

Com a legislação de 2017, passou a ser obrigatório que as empresas com sete ou mais trabalhadores implementem um código de conduta e, se aplicável, tem de ser provado que esse código foi comunicado aos trabalhadores. Tem, ainda, de haver canais de denúncia, anónimos ou não, para o colaborador poder denunciar a situação.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: Na sua opinião, esta alteração legislativa garante melhores práticas nas empresas?

CSM: Não, nada garante nada. A par de educação, precisamos que haja fiscalização desse incumprimento porque se tivermos leis cujo cumprimento não seja fiscalizado, podem valer de muito pouco. Importa, contudo, dizer que, desde que a lei entrou em vigor se tem assistido à instauração de  uma série de processos disciplinares por motivo de assédio, o que até então não acontecia.

Isto não refletirá o que se passa nas empresas, mas é um princípio e sinto essa mudança.

RC: Ainda há receio de sofrer represálias ao denunciar uma situação de assédio?

CSM: Sim, há. Foram introduzidas algumas disposições importantes para o evitar. Se, por exemplo, alguém for objeto de uma sanção disciplinar por se ter queixado de uma situação de assédio, considera-se que essa sanção é abusiva. E alguém que seja despedido ou a quem seja aplicada uma sanção disciplinar por alegada infração disciplinar no ano seguinte a ter exercido os seus direitos em (entre outras) matéria de assédio goza também de proteção, presumindo-se esse despedimento ou sanção disciplinar abusiva. Compete ao empregador demonstrar que não é uma retaliação.

Este ano passou ainda a estar expressamente previsto como justa causa de resolução de contrato de trabalho por parte do trabalhador o ser vítima de assédio. Ou seja, o trabalhador que seja vítima de assédio pode rescindir o seu contrato de trabalho alegando  justa causa e, demonstrando essa justa causa, tem direito a ser indemnizado pelos danos patrimoniais e não patrimoniais que tenha sofrido.

Portanto há uma série de mecanismos, hoje em dia, que ajudam a que as pessoas não tenham tanto receio de se queixar e de sofrer represálias.

A pedagogia do exemplo

RC: Que sugestões gostaria de deixar às empresas para evitar estes processos?

CSM: Temos todos de dar o exemplo, especialmente quem está no topo da cadeia hierárquica.

A maneira como falo com a minha secretária, por exemplo. Se falar aos gritos ou a maltratar, os colegas mais novos vão achar que é normal e é aceitável. Se, pelo contrário, assistirem a alguém que não levanta a voz, mantém a calma em situações de stress, dá o exemplo, não permite que determinadas situações ocorram, é um bom começo. O importante é que consigamos transmitir à nossa equipa os valores da empresa. E a comunicação tem de ser feita, seja em encontros regulares, na intranet ou na fase de acolhimento. Outro imperativo é ter chefias com a capacidade de tomar decisões difíceis e assertivas mas de forma correta.

RC: Segundo alguns dados recentes, Portugal é dos países que tem menos casos denunciados.

CSM: O que não quer dizer que não existam. Quer apenas dizer que não nos queixamos.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: Isso não traz um certo sentimento de impunidade às empresas?

CSM: Sim, pode trazer. Mas penso que as coisas estão a mudar. Tem a ver com a nossa cultura. Não somos pessoas de nos queixar muito, somos pessoas de aguentar, andar para a frente e atirar para trás das costas.

RC: Quando esses casos se tornam conhecidos, existem danos para a reputação das empresas?

CSM: Sem dúvida há potencialmente uma consequência grave para a empresa em termos da sua reputação.

Se tiver de escolher entre duas marcas em que numa sei que só há homens promovidos ou há situações de assédio moral ou sexual, não vou comprar essa marca, escolho outra.

E o consumidor, atualmente, tem isto muito presente. Sem falar, claro, do poder que as redes sociais têm. Temos de ter o cuidado de não nos pôr a jeito.

RC: Foram amplamente conhecidas as denuncias de assédio no mundo do cinema. Em Portugal, o que podemos aprender com a acusação à Eurodeputada Maria João Rodrigues sobre o comportamento para com a sua assistente parlamentar?

CSM: Desconheço os contornos do caso para além do que veio a público. As diferenças culturais às vezes explicam situações de fronteira em que não houve intenção de, em que algum comportamento é normal ou culturalmente aceite no país de origem e tem uma interpretação completamente diferente num destinatário de outro país. Mas uma coisa dou como certa, alguém que decide queixar-se de assédio por parte de uma figura pública não o faz se não estiver absolutamente seguro e documentado que algo de anormal aconteceu.

RC: No entanto, a eurodeputada teve apenas uma reprimenda…

CSM: Como disse não conheço os contornos do caso, não sei se terá sido, de facto, uma situação de assédio porque (para o ser) para além de existir um comportamento indesejado, tem de haver um repetição e duração de conduta. Por exemplo, o Supremo Tribunal Justiça português não tem valorizado tanto a intenção; valoriza mais a prática e a consequência. Isto ajuda as pessoas que queiram queixar-se.

Fonte: Ethics at Work, 2018 Survey of Employees

RC: A queixa, a denuncia de assédio, pode ter custos para o colaborador?

CSM: Quando o colaborador se queixa à entidade empregadora, esta tem obrigação de promover um processo disciplinar e esses custos correm por sua conta.

O colaborador poderá ter custos (com a contratação de um advogado e com a taxa de justiça) se decidir acionar judicialmente a sua entidade empregadora, exigindo-lhe, por exemplo, o pagamento de uma compensação pelos danos sofridos. Mas há situações em que pode pedir a dispensa desses custos ou a nomeação de um advogado  à Ordem dos Advogados ou o patrocínio por parte do Ministério Público.

Está previsto, também, desde 2017, que os custos inerentes às doenças sofridas como consequência de situações de assédio são da responsabilidade do empregador. Tal significa que a vulgarmente conhecida baixa é paga pela segurança social, mas, à posteriori, esta entidade pode e deve reclamar o valor pago ao empregador.

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Como estimular a sua reputação como empregador

by Isadora Levy
Sumário Executivo do relatório “Global 2019 Workplace Trends” pelo Reputation Institute (RI)
Isadora Levy
Senior Research Manager
Reputation Institute
  • Ambiente de Trabalho é uma dimensão essencial para a reputação corporativa junto do público em geral informado.
  • Até nas empresas mais reputadas do mundo a percepção do Ambiente de Trabalho é apenas mediana.
  • Dado que as empresas competem num mercado de trabalho limitado e orientado para os colaboradores, é difícil que se destaquem e dominem a captação de talento.
  • Demonstrar preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador é uma oportunidade-chave – é o atributo mais importante da dimensão Ambiente de Trabalho e é precisamente onde as empresas globais ficam para trás.
  • Entre as 10 empresas com o score mais alto na dimensão Ambiente de Trabalho, apenas 3 empresas têm uma reputação considerada forte.
  • A Google ainda lidera o top das empresas na vertente do Ambiente de Trabalho, apesar da queda acentuada.
  • A vontade de trabalhar numa empresa depende da percepção sobre a sua competência e cultura.
  • A indústria em que a empresa opera influencia a percepção enquanto potencial sítio para trabalhar.
  • O que move a vontade dos Millennials de trabalhar para uma empresa não é assim tão diferente do que move os não-Millennials.
  • Globalmente, o Facebook foi a empresa com maior decréscimo em 2019 na intenção de lá trabalhar.
  • O Employer RepTrak, uma nova ferramenta do RI, ajuda as empresas a entender o que impulsiona a sua reputação enquanto empregador entre os seus colaboradores-alvo.

Reputação global no Ambiente de trabalho
Os dados do Reputation Institute revelam que o ambiente de trabalho é o principal motor da reputação corporativa. O que o público em geral perceciona sobre o Ambiente de Trabalho de determinada empresa terá impacto na sua reputação e na disposição de trabalhar para ela.

A dimensão do Ambiente de Trabalho é uma combinação de três atributos-chave:

  • Igualdade de oportunidades no trabalho
  • Recompensa justa dos trabalhadores
  • Demonstra preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador

Demonstrar preocupação com a saúde e o bem-estar do colaborador é o atributo mais impactante e onde as empresas ficam pior classificadas. A maior diferença entre aquelas com pontuações mais elevadas no Ambiente de Trabalho e as restantes assenta, precisamente, nesse atributo. Assim, o foco no bem-estar do trabalhador é uma oportunidade-chave para as empresas impulsionarem a sua reputação sobre o Ambiente de Trabalho.

Em 2019, apenas três empresas – Google, Lego e a Microsoft – obtiveram a classificação de ‘forte’ na dimensão Ambiente de Trabalho, tendo a maioria ficando no nível moderado. A Google ainda detém o lugar de topo no ranking global de Ambiente de Trabalho do RI, mas as perceções sobre a empresa como um bom lugar para trabalhar deterioraram-se bastante ao longo do último ano. A ideia da Google como um provedor de igualdade de oportunidades e um empregador atencioso caiu de ‘forte’ para ‘moderado’, em 2019.

Previsão da intenção de trabalhar para…
O modelo do RI prevê a vontade de um stakeholder trabalhar para uma empresa. De uma perspectiva emocional, este comportamento revela-se altamente correlacionado com a reputação corporativa. De um ponto de vista racional, a vontade de trabalhar em determinada empresa, pelo público em geral, é influenciada, principalmente, pelas perceções de competência (Produtos & Serviços e Inovação) e pela cultura (Cidadania, Governance) da organização. A valorização dos Millennials não é drasticamente diferente, já que destacam o que a empresa vende e quais os valores que assume.

A indústria a que uma empresa pertence contribui largamente para ser (ou não) encarada como um potencial empregador. A nível global, a indústria tecnológica é a mais desejada, ao passo que os serviços financeiros, o setor da energia e dos transportes têm-se debatido com a atração de talento.

Exemplo a destacar: CISCO
A CISCO, posicionada em quinto no ranking global de ambiente de trabalho do RI, tem vindo a agregar um ambiente de trabalho multigeracional há quase uma década. Investir em responsabilidade ambiental, cultura de consciencialização e valorização da experiência dos colaboradores garantiu à CISCO perceções positivas sobre o seu Ambiente de Trabalho no mundo inteiro.

Facebook menos atrativo para trabalhar
Apesar do Facebook fazer parte da indústria mais atrativa para a captação de talento, não figura no top 100 das empresas que fazem parte do ranking global de Ambiente de Trabalho do RI. Na realidade, é a companhia com a maior queda na intenção de lá trabalhar. Depois da divulgação do caso de violação de dados em 2019, a vontade de trabalhar para o Facebook desceu 7%, a nível global.

Estar um passo à frente: Employer RepTrak
As empresas podem beneficiar de um modelo projectado especificamente para fornecer insights sobre o que molda a sua reputação enquanto empregadores junto do talento que querem captar.  O Employee RepTrak pode ajudar decisores de Recursos Humanos a dar um passo em frente, considerando atributos e factores únicos para a boa reputação de uma empresa empregadora.

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