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propósito

Propósito: conceito de marketing ou força motriz?

Falar de propósito em 2022 começa pelo desafio de responder a uma questão fundamental, antes das previsíveis “porque existimos” e “porque estamos aqui”: será este um conceito basilar ou uma frase elegantemente desenhada para citar em eventos corporativos?

Promover um debate sobre este tema foi particularmente interessante porque juntou novas interrogações às que lançámos como ponto de partida, para a co-construção do Corporate Code for Reputation Excellence. A resposta não é igual para todas as organizações e, mesmo para as que operam de acordo com este princípio, a vivência do propósito pode materializar-se de várias formas.

Assim, vamos resumir nas próximas linhas os desafios que nos foram apresentados por vários líderes, de diferentes setores de atividade, e as conclusões a que chegaram. Importa, nesta altura, fazer uma nota prévia: este debate é feito de convicções divergentes, onde não há certos nem errados.

O propósito nasce no dia zero ou pode (re)construir-se após vários anos de atividade?

As respostas dividem-se consoante o entendimento que se tem do conceito. Para quem vê o propósito como um decalque dos objetivos do negócio, este nasce assim que se coloca no mercado o primeiro produto ou serviço. O propósito da organização funde-se com o problema que pretende resolver aos seus stakeholders. De acordo com esta escola de pensamento, definir um propósito a meio da jornada trata-se de uma tentativa de romantizar um conceito que é eminentemente funcional, prático e indexado ao negócio.

Recorda-se da nota prévia? Vamos precisar dela para continuar. Numa perspetiva diferente, alguns líderes consideram que o propósito é dinâmico, assim como as empresas, e deve ser revisitado. Embora se espere conhecido e vivido a cada momento, é importante que se adeque à evolução da própria empresa e a influências externas, sobretudo relacionadas com o impacto que a organização pode ter no mundo e com o valor que está disposta a acrescentar, para além da sua atividade core. Deste ponto de vista, o produto que se vende não é o propósito, é uma ferramenta.

Em qualquer um dos casos, ter um propósito consistente e acionável parte de um exercício de ativismo interno, capaz de reunir toda a organização em torno de um princípio orientador (que pode ser comum ou individual). Uma pista que nos leva à próxima questão.

 

O propósito é um conceito agregador e comum a toda a organização ou individual?

Ambos e podem ou não coincidir. Vamos por partes: as empresas existem em função de um propósito que, como já vimos, orienta em primeira instância os objetivos do negócio. Mas é necessário que todos os colaboradores sejam guiados pelo mesmo farol? Os líderes ouvidos nesta reflexão divergem na resposta.

É indiscutível que toda a empresa precisa de um propósito e, desejavelmente, todos os colaboradores terão também o seu. O debate começa quando tentamos perceber se são sempre uma e a mesma coisa. Do lado do sim, os líderes referem a necessidade de construir um conceito unificador que reflita, não só os objetivos da empresa, como as motivações de todos os seus quadros. Um exercício bidirecional de escuta e partilha até se encontrar um ponto de entendimento entre a mensagem que a empresa pretende veicular e as expetativas do seu principal ativo.

Numa leitura mais pragmática do conceito, importa que os colaboradores conheçam o objetivo último da organização, por forma a contribuir para a sua concretização, mas o caminho pode passar por seguir o seu propósito individual, não necessariamente decalcado do da organização. Por outras palavras, a prosperidade da organização pode resultar da fusão de todos os propósitos individuais e não necessariamente de um propósito unificador.

 

“Tornar o mundo um lugar melhor” em vez do negócio ou através dele?

As lideranças de hoje enfrentam o desafio de acomodar ambas as pressões: a de mudar o mundo e a de assegurar resultados. Simplificando uma missão que tem tudo de complexa, o exercício passa por perceber de que forma podem as empresas tornar o mundo num lugar melhor e contribuir para um futuro promissor, do qual dependerá a sua própria prosperidade.

Chegámos, neste ponto, a outra encruzilhada: o facto de as empresas serem cada vez mais chamadas a cumprir esta missão comum tem despoletado uma onda de homogeneização de propósitos. Na teoria e na prática vão surgindo casos de organizações que apostaram todas as fichas no impacto e com isso descuraram os objetivos do próprio negócio. A pergunta que se levanta é: pode o propósito sobrepor-se à necessidade de apresentar resultados líquidos?

A formulação deste desafio será, por si só, polémica: para os líderes mais pragmáticos, deixar que o propósito comprometa os resultados é desde logo uma fragilidade da gestão. Por seu turno, os que defendem que nenhum negócio é maior que o seu compromisso com a comunidade dirão que este é um debate puramente economicista, que desvirtua o conceito. Assumindo o risco, mantemo-nos fiéis ao que prometemos no início: dar palco aos diferentes – bastante diferentes, nalguns casos – pontos de vista sobre o tema.

Perante este jogo de forças, como podem as empresas chegar a uma posição de equilíbrio que lhes permita garantir bons resultados financeiros e o impacto desejado no planeta e na sociedade? A resposta parece estar na capacidade de devolver ao planete e à sociedade por via da atividade core, otimizando o negócio de forma que acrescente valor enquanto mitiga, tanto quanto possível, os potenciais efeitos negativos.

Certo é que as empresas só existem quando a sociedade as aceita e integra, quando garantem algum retorno. É imperativo que assumam compromissos relativamente ao que querem melhorar, com a ressalva de que serão tão mais bem-sucedidas quanto mais essas causas se correlacionarem com o negócio.

 

O propósito impacta os resultados do negócio?

Independentemente da forma como se encara o conceito, é certo que o propósito só terá impacto nos resultados se for integrado no negócio e na dinâmica das empresas. Embora deva ser assegurado e consolidado pelas lideranças máximas e intermédias, o seu papel de força motriz só se cumpre se for claro para todos os colaboradores qual é o seu significado e de que forma se materializa na operação, nos desafios diários de cada um, na missão individual – uma tradução necessária do conceito em ações concretas. Quando bem-sucedida, esta estratégia é uma importante ferramenta de atração e retenção de talento, associada à noção crescente de que assegurar o bem-estar dos colaboradores é assegurar bons resultados. Saber para onde se vai e garantir condições de excelência vai necessariamente gerar resultados de excelência, participados por todos. Uma filosofia assente na ideia de que é preciso dar para receber, que é preciso ouvir, debater e recalcular a rota para que todos rumem na mesma direção.

Ajuda a este desígnio a capacidade de quantificar o propósito e indexá-lo a objetivos tangíveis, que podem estar ligados diretamente à operação ou à forma como impacta a comunidade. Como começámos por dizer, não há, neste processo, respostas certas e erradas desde que se procure, no caminho, um fio condutor desejavelmente mensurável.  

 

É possível falar de propósito no terceiro setor?

Dir-se-á que no terceiro setor é onde encontramos, porventura, o propósito na sua forma mais pura, já que todos os esforços são dirigidos ao impacto. Nesta, como noutras matérias, as organizações sociais e o mundo corporativo podem inspirar-se mutuamente, já que ambos procuram o equilíbrio entre o investimento que fazem e o retorno que esperam.

No caso do terceiro setor, deve igualmente ambicionar-se um propósito que possa ser quantificável, seja pela via da inclusão, da capacitação ou da influência (à sociedade civil, aos organismos públicos ou às empresas).

Muitas são as organizações sociais que operam de acordo com modelos de gestão muito próximos de uma empresa tradicional, assentes em valores como a transparência, a partilha de responsabilidade, a tomada decisão (mais ou menos horizontal), a preocupação com o bem-estar dos colaboradores e, como já referimos, a ambição de um impacto objetivo, mensurável e cuja evolução se pode monitorizar.

Embora não tenha necessariamente desafios de cariz financeiro, nenhuma organização social prospera se não souber exatamente que problemas se propõe minimizar, junto de quem pretende intervir e de que recursos precisa para atingir esse fim. São, por isso, na essência, comuns as preocupações do terceiro setor e do mundo corporativo e arriscamo-nos dizer que as respostas poderão estar no mesmo conceito: o propósito.

 

Viver e comunicar o propósito de dentro para fora

Encerramos este exercício com a única constatação que reuniu consenso: seja qual for a abordagem, a vivência e comunicação do propósito começa por ser um trabalho dentro de portas. Seja funcional ou aspiracional, é ele que define uma organização, a razão pela qual existe e pela qual opera de determinada forma. Sem surpresa, os colaboradores são os primeiros a ser impactados por este conceito e pela forma como é vivido. São, também, os principais embaixadores junto de clientes, parceiros e toda a cadeia de valor, se o exercício partir de dentro e for genuinamente orientador.

Concluímos como começámos: há que saber responder às questões “porque existimos?” e “porque que fazemos o que fazemos?”, mas de nada serve conhecer a intenção se a mesma não for concretizada. Do ponto de vista reputacional, mais grave do que não ter um propósito claro é ter um que não é vivido nem materializado, que não esclarece os stakeholders em relação ao que podem esperar de determinada companhia.

 

 

Em suma…

  • Conhecer e viver o propósito deviam ser tarefas indissociáveis

  • Cabe às lideranças acreditar e disseminar o propósito. Se os líderes não acreditarem, quem vai acreditar?
  • Propósito da empresa e de cada um dos seus colaboradores pode coexistir pacificamente.
  • É fundamental torná-lo tangível, materializado na operação, monitorizável.
  • O propósito será tão mais eficaz quanto mais alinhado estiver com o negócio.
  • O propósito pode ser estático ou revisitado.
  • Ainda que surjam cada vez mais evidências de que um propósito claro, mobilizador e preocupado com toda a cadeia de valor é altamente recompensado pelos resultados financeiros, o tema não é consensual entre os gestores portugueses ouvidos neste grupo de trabalho. É, ainda, visto e interpretado como um conceito mais ou menos esotérico, cujo valor está por provar. 
  • Para as empresas que ainda não encontraram o seu propósito, é possível que o mercado as force a desenvolvê-lo e trazer algo de diferenciador. As exceções parecem ser os negócios eminentemente utilitários, de quem só se espera que vendam os produtos ou serviços a que se propõem. Nestes casos parece ser possível – por enquanto – operar sem um propósito que vá para além do negócio, se o seu portfólio for altamente valorizado e validado por uma extensa percentagem de consumidores.
  • Antecipando o futuro, as empresas mais prósperas serão as que fizerem esta leitura sem falhas: é ou não decisivo que o meu negócio tenha um propósito? E, se a resposta for afirmativa, que seja desenhado e implementado o mais rápido possível.
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Empatia: um investimento de baixo custo e grande retorno

Vamos tirar o elefante da sala: a empatia é um tema difícil de tratar em contexto corporativo, dado o seu potencial para degenerar numa narrativa de autoajuda ou – no extremo oposto – numa desvalorização absoluta das chamadas soft skills. Nas próximas linhas, e no Corporate Code for Reputation Excellence, o desafio é fazer o caminho do meio, esclarecendo a importância deste princípio na dinâmica das organizações, sem lhe tirar objetividade.

Sabendo que se assiste, atualmente, a uma certa mercantilização de valores – com destaque para os que são presença assídua nos códigos de boas práticas – a diferenciação passa pela autenticidade e pela genuína preocupação com o outro. Este é, porventura, o raciocínio fundador:  a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e, em consequência desse bem-estar, as empresas observam ganhos de produtividade.

Falar de resultados neste debate é fundamental por duas razões: por um lado, pela necessidade de produzir evidência que sustente as decisões estratégicas da organização e, por outro, pela urgência de tornar conceitos como a empatia tangíveis, mensuráveis e acionáveis. Ser empático, em particular numa função de liderança, não significa ser permissivo ou menos exigente. Pelo contrário, a empatia ajuda a construir uma plataforma de entendimento e cooperação, fundamental ao cumprimento de objetivos. É esta dimensão relacional e iminentemente personalizada que dificulta tarefas como a definição de um líder empático, mas arrisquemos avançar alguns pontos de partida. Se o desafio é colocar-se no lugar do outro, importa fazê-lo de forma consequente. Conhecer a sua realidade e os desafios quotidianos, pela voz do próprio, e resistindo a construções prévias, com base na nossa experiência ou perceção. Um desprendimento particularmente importante quando falamos, por exemplo, de empresas que combinam várias geografias ou resultam da fusão de diferentes culturas organizacionais. Nestes contextos, resistir à tentação de impor referências e evitar julgamentos enviesados é uma manifestação prática da empatia que aqui tentamos caracterizar – perante um ambiente potencialmente hostil, quer a nossa posição seja maioritária ou minoritária, será certamente mais útil robustecer o que há em comum, do que inflamar o que se afigura diferente.

Para este exercício muito contribuí o propósito. Mais uma vez, não a sua formulação teórica, mas a efetiva resposta às perguntas “porque estamos aqui e por que razão seguimos determinada conduta?”. De resto, ter disponibilidade para questionar e ser questionado é um suporte fundamental a esta ativação, já que permite, por um lado, justificar as decisões tomadas, e por outro, perceber que eco fazem na organização. Do mesmo modo, cultivar relações transparentes e autênticas abre portas à construção de um ambiente seguro, no qual todos são convidados a reconhecer as suas vulnerabilidades e encarar o erro como uma oportunidade de aprendizagem.

É com este pano de fundo que assistimos, gradualmente, a uma mudança de paradigma na realidade das empresas: pouco importa ser a melhor do mundo se não se é a melhor para o mundo. Um ponto de viragem que acarreta a responsabilidade acrescida de inspirar, não só colaboradores e clientes, mas toda a cadeira de valor.

Consistência e autenticidade: as aliadas de uma empatia em construção

Embora sejamos tentados a pensar que a empatia é uma qualidade intrínseca e com a qual se nasce (ou não), a verdade é que esta competência pode e deve ser trabalhada, tendo por base o autoconhecimento. Por que razão me é difícil ser empático? Que tipo de circunstâncias sou incapaz de gerir? Que outras posso trabalhar? O denominador comum neste exercício é a genuína disponibilidade para ver o mundo pelas lentes do outro, mesmo quando a nossa bagagem ou a nossa personalidade indicam o caminho contrário. Assumir esta vulnerabilidade é tão importante como procurar a solução ou socorrer-se de ferramentas – ou pessoas – que ajudem a construir estas pontes.

Estabelecidos os princípios fundadores, a destreza vem da prática, da rotina e da consistência com que se repetem determinados comportamentos – como a escuta ativa – até serem assimilados como a nossa resposta natural. Vem da proximidade e de uma comunicação não verbal alinhada com o que se diz. Vem do esforço continuado de humanizar as relações, por mais automatizada e rígida que seja a atividade. Boas práticas extensíveis a toda a organização, mas que constituem, para as lideranças, um desafio acrescido: ter a capacidade liderar pelo exemplo, de ser antes de parecer. O caminho é longo e nem sempre linear, mas parte de uma premissa rara em gestão: cultivar a empatia é grátis!

Em suma, desenvolver uma atitude empática pressupõe:

  • Proximidade e escuta ativa – estar disponível para conhecer os desafios e expectativas do outro
  • Compromisso genuíno e autêntico – garantir o bem-estar dos colaboradores é a meta e não o veículo
  • Consistência – cultivar uma rotina de partilha e comunicação bidirecional
  • Confiança – conquistada em resultado da coerência e credibilidade relacional
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The power of doubt and the rise of trust

A Said Business School, Oxford University promove no dia 18 de março um evento online dedicado aos tempos de incerteza que vivemos e a importância de recuperar a confiança dos stakeholders.

No painel marcam presença Rachel Botsman, Trust Expert; Andrew White, Senior Fellow in Management Practice, Saïd Business School e Michael Smets, Professor de gestão na Saïd Business School – um grupo diversificado que vai procurar esclarecer qual o papel dos líderes na construção de um futuro próspero, alavancado na confiança e na mitigação da dúvida. Este tema ganha particular importância na atual conjuntura, já que o mundo atravessa uma crise geopolítica de uma magnitude preocupante, o fornecimento de energia e matéria-prima está em risco e até a prestação de cuidados de saúde tenta ainda recompor-se após uma pandemia inesperada.

Saiba mais sobre o evento e inscreva-se aqui.

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O Essencial do Framework ESG e a sua relevância para o Ecossistema Empresarial

O GRACE – Empresas Responsáveis, organiza no próximo dia 22 de fevereiro, às 11h30, um evento online dedicado ao essencial do framework ESG.

As empresas estão sob escrutínio crescente no que se refere ao seu impacto na sociedade e à capacidade de fazer uma gestão responsável. O cumprimento de critérios ESG (Environmental, Social and Governance), alinhados com o propósito da organização, são o alicerce que sustenta a prosperidade do negócio a longo prazo.

Saiba mais e garanta a sua inscrição aqui.

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Corporate Code for Reputation Excellence

O Corporate Code for Reputation Excellence, uma iniciativa do Reputation Circle, pretende ser um documento orientador com foco na construção e gestão de uma boa reputação corporativa. 

Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – esta carta de princípios resulta dos estudos e debates promovidos pelo Reputation Circle em torno da importância da reputação das organizações num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Uma realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores. Porque, quando falamos de reputação, importa ser, mas também é preciso parecer.

O esqueleto do documento foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Por ser uma ferramenta que se pretende de aplicabilidade prática, a iniciativa vai reunir líderes dos mais diversos setores de atividade com vista a incorporar os seus contributos e co-construir um código de boas práticas, alinhado com a realidade empresarial portuguesa.

A criação do texto final

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai agora criar grupos de trabalho por pilar, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 7 meses serão promovidos 7 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence. 

O Reputation Circle prevê, por isso, que no verão de 2022 esteja pronto a lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O texto fundador desta iniciativa pode ser consultado aqui: 

Corporate Code for Reputation Excellence

 

Importância de uma reputação corporativa de excelência

Os ativos intangíveis representam hoje mais de 80% do valor de uma empresa, sendo a reputação o mais importante.  As vantagens deste ativo tornam-se a cada dia mais evidentes num contexto global, de constantes alterações geopolíticas e socioculturais – associadas à evolução tecnológica e acelerada digitalização – que vieram alterar por completo o contexto empresarial, criando novas pressões à gestão das empresas. Em simultâneo, a valorização da responsabilidade social corporativa é cada vez maior, o que se reflete numa maior expectativa sobre a identidade e o propósito das organizações, assim como sobre o papel que estas assumem na sociedade e na resolução de problemas coletivos.

Daí que se torne claro que uma boa reputação, construída de forma sólida, resulta numa clara vantagem competitiva e aumenta o valor da empresa, para além de minimizar a volatilidade e o risco financeiro.

É também seguro que uma reputação firme assegura às organizações condições muito positivas de captação e retenção de talento, um dos maiores desafios das empresas nacionais.

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Conferência anual Corporate Excellence

A iniciativa assinala o 10º aniversário do Corporate Excellence, Centre for reputation leadership, e decorre a 25 de novembro em regime híbrido (presencial e digital).

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Medir o propósito

A Saïd Business School, da Oxford University, organiza mais um evento online dia 24 de março, das 15h00 às 16h00, baseado no recente livro “Putting Purpose Into Practice”.

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Ativar o propósito nas organizações

A Saïd Business School, da Oxford University, organiza mais um evento online esta quarta-feira, dia 17 de março, das 15h00 às 16h00, baseado no recente livro “Putting Purpose Into Practice”.

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Aqui e agora: o momento para ativar o propósito

O propósito deixou de ser opcional. O acesso a mercados, talento e capital exige agora que os líderes sejam claros sobre a razão de ser da sua organização, o que ela representa e como contribui para a sociedade.

Espera-se, cada vez mais, que as empresas assumam a
liderança na abordagem dos ‘grandes desafios’ do nosso tempo – como o clima, a
desigualdade na distribuição da riqueza e a falta de credibilidade das
instituições – criando um mundo mais sustentável e equitativo.

Sendo assim, os líderes corporativos têm uma dedicação
renovada para resolver os desafios da sociedade e responder às necessidades
humanas. Mais do que nunca, é necessário um propósito claro que oriente as suas
decisões e a sua estratégia global – há que tomar uma posição, passando do
“why?” para o “how?”.

O mundo nunca esteve tão pronto a abraçar empresas que optam por liderar.

Leia o resto deste artigo no blog da McKinsey & Company.

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The Future of Purpose

O primeiro evento da Trend Watching de 2020 decorre em Amesterdão, a 12 de maio. Junte-se a eles para descobrir como pôr em prática tendências que o podem guiar numa jornada mais ética e sustentável.

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