Recuperação económica: aprender com os desafios a capitalizar oportunidades

Imprevisibilidade e necessidade de adaptação não são conceitos novos para o mundo empresarial, mas a pandemia forçou, como nunca antes, empresas e gestores a tomar decisões ágeis, efetivas e em contrarrelógio. Este combate – que começou por exigir uma grande destreza técnica – revela novos desafios a cada round e os maiores parecem estar relacionados com as pessoas: como podem as organizações reinventar-se sem perder de vista o bem-estar dos seus colaboradores? Responder a esta questão é hoje mais difícil do que no início de 2020 já que o tempo, habitualmente bom conselheiro, trouxe desta vez um inimigo silencioso: a fadiga da pandemia.

A este respeito lembra-nos a Ordem dos Psicólogos que “a seguir ao medo, vem o cansaço”, acompanhado de menor motivação para seguir orientações ou restrições com impacto direto na vida pessoal, social e profissional. Por outras palavras, o medo do desconhecido, que predominou nos primeiros meses de pandemia, foi dando lugar a mais e maiores preocupações: “com o trabalho a entrar na casa de cada um de nós, surgiu um outro desafio, o de equilibrar a vida pessoal e profissional, criar hábitos de trabalho e respeitar o direito de desconectar. Estes temas deixaram-nos especialmente atentos aos cuidados com a saúde mental”, recorda Pedro Castro e Almeida, CEO Santander Portugal e Conselheiro do Reputation Circle, quando lhe perguntámos qual o maior desafio para as empresas na gestão do novo modelo de trabalho.

As soluções, das mais criativas às mais conservadoras, concorrem por um cenário onde tanto o bem-estar das equipas como os resultados financeiros seguem uma trajetória ascendente, na expectativa de não se perder em humanidade o que se ganhou em agilidade. Não obstante, criar ou restabelecer a proximidade e o sentimento de pertença, que naturalmente se desenvolviam no modelo de trabalho tradicional, revelou-se tão ou mais desafiante do que as mudanças operacionais, razão pela qual “foi necessário, talvez mais do que nunca, ter lideranças próximas e presentes”, lembra Castro e Almeida.

Esta é uma lição que levaremos, em boa certeza, para os futuros modelos de trabalho: colocar as pessoas no centro da operação exige compromisso e autenticidade, por parte de organizações e lideranças, sob pena apostarmos todas as fichas numa empatia que se revela utilitária. Este fenómeno, há muito estudado por Vítor Cotovio, Psiquiatra e Psicoterapeuta, parece ter conhecido o seu auge durante a pandemia: “hoje em dia todos falam de resiliência, empatia ou solidariedade, mas o desafio é não vulgarizar os conceitos. Vivemos numa sociedade que se alimenta do marketing existencial: vendemos conceitos e valores como se fossem produtos e serviços”. Sem menosprezar o desafio de manter ou melhorar os resultados financeiros da empresa, o especialista alerta: “a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e garantir o seu bem-estar. Pessoas saudáveis e realizadas serão, naturalmente, mais produtivas. Lembremo-nos que a produtividade é a consequência e não a causa deste cuidado”.

Atrair e reter talento: o que mudou?

A pandemia mudou-nos enquanto pessoas e, por consequência, enquanto profissionais. Esta podia ser só mais uma verdade La Palisse, mas tem-se revelado imprescindível para todos os que se dedicam à gestão de pessoas. O período de incerteza que – ainda – vivemos reforçou a importância de dar vida a algumas recomendações que raramente existiam fora dos manuais de boas práticas, desde logo flexibilização de horários, de benefícios ou a possibilidade de trabalhar remotamente. Colocadas perante um inimigo comum, as empresas responderam em tempo record a estas solicitações, enquanto assistiam ao aparecimento de novos e maiores desafios, como a degradação do sentimento de pertença ou a queda generalizada no desempenho e na aprendizagem dos colaboradores, motivada pela distância física e, nalguns casos, por lideranças menos comprometidas. Sabemos hoje que, em resposta ao afastamento, importa melhorar tudo o que nos aproxima, a começar pela comunicação. Os que optaram por gerir a incerteza gerindo silêncios estarão agora, porventura, a pagar um preço demasiado elevado, já que juntaram à crise financeira uma crise de valores, de compromisso e de confiança.   

Este cenário de complexidade crescente, cujo fim não podemos prever, cristalizou a certeza de que as organizações não conseguirão resolver necessidades diferentes com as mesmas soluções. Atrair e reter talento neste “novo normal” significa, antes de mais, “ter uma proposta de valor suficientemente potente para que os melhores colaboradores se mantenham altamente comprometidos, independentemente de passarem uma parte importante do tempo em casa”, sugere Raúl Galamba, Chairman CTT e Presidente do Conselho Consultivo do Reputation Circle. Um compromisso que não se esgota nos departamentos de Recursos Humanos, como prontamente sublinha Pedro Castro e Almeida: “ter os melhores profissionais, e tê-los integrados, motivados e a trabalhar em equipa para servir o Cliente é talvez a maior missão de um líder”. Dar resposta a esta nova realidade exige, por isso, uma visão integrada da organização e das suas pessoas que dita o fim dos velhos cânones: “a resposta passa, não por mais canivetes suíços, mas por novas formas e processos de liderança, de engagement, de cultura, de reconhecimento do mérito, de partilha, de comunicação, de vivência e convivência de valores. Há que agir diferente porque a viagem é diferente e isso faz mudar tudo: o destino e o viajante”, conclui Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Conselheiro do Reputation Circle.

Na senda por este equilíbrio, cabe às organizações apostarem numa visão estratégica de longo prazo, que lhes permita antecipar desafios e responder com resiliência à incerteza. Um exercício que será tão mais efetivo quanto mais personalizado: “as empresas precisam de flexibilidade para uma definição racional e eficiente, por forma a darem resposta a diferentes realidades, não sendo conjeturável um modelo tipo ‘one size fits all’”, afirma António Saraiva, Presidente da CIP e também ele Conselheiro do centro de conhecimento para a reputação corporativa.

Procurar a bonança na tempestade

Chegados aos últimos dias de 2021, continua a não ser evidente o desfecho desta epopeia. Os desafios de adaptação imediata deram lugar à necessidade de recentrar a estratégia e preparar o futuro, tendo como única certeza a imprevisibilidade.

Um enorme desafio, dirão alguns, mas não deixa de ser uma magna oportunidade se pensarmos que “estamos numa fase de mudança acelerada, de aprendizagens forçadas, de abertura a novas formas de comunicação e de trabalho, de quebra de paradigmas”, como afirma António Saraiva.

A fórmula do sucesso pode passar por aproveitar o momentum e consolidar tudo o que estes meses nos ensinaram: perante uma crise sem precedentes, as empresas souberam agilizar processos e flexibilizar as relações laborais. Souberam dar espaço à inovação e a soluções mais sustentáveis, enquanto avançavam a passos largos para uma transformação digital que teimava em descolar. Reconverteram-se atividades, equipas, modelos de trabalho e mercados, muitas vezes sem a capacidade de prever um futuro tão próximo quanto a semana seguinte – conquistas que são demasiado valiosas para ficarem arquivadas num plano de contingência.

Falamos, por estes dias, da recuperação económica, mas esta é a – porventura derradeira – oportunidade de operar uma recuperação estratégica. Inscrever a inovação e a agilidade no ADN das organizações, de forma proativa e não reativa, reduzir a dependência externa e dar corpo a uma operação global serão, em boa certeza, “trunfos para as empresas se reposicionarem, aproveitarem estas oportunidades e ocuparem o espaço deixado nos mercados, doméstico e internacional, por aquelas que se retraíram ou não sobreviveram”, remata António Saraiva.

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Gerir a comunicação interna como uma alavanca estratégica

Sendo os colaboradores essenciais para o sucesso de uma organização, importa às empresas saber interagir com o seu ativo mais importante.
E porque de entre todas as metodologias de aprendizagem, o exemplo é aquela que melhores resultados produz, a Lift Consulting reuniu um conjunto de iniciativas capazes de inspirar e de fazer a diferença.

Leia o documento na íntegra aqui.

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Google: o gigante tecnológico vítima de si próprio

A Google, que desde o início liderou as tropas na tendência de criar uma cultura de trabalho mais inovadora e divertida, parece ter abandonado a marcha.

O gigante tecnológico é reconhecido, desde os seus primórdios, pela sua cultura idiossincrática liberal e pouco convencional. E foi precisamente à luz destas características que a Google se tornou tão atrativa para o talento. No entanto, nos últimos meses, face ao crescimento exponencial, a organização tem protagonizado várias polémicas que põem em causa a sua capacidade de reter colaboradores. A ausência de regras está, gradualmente, a dar lugar à rigidez do controlo.

O crescimento da Google desde 2001 até 2019. No terceiro trimestre de 2019, a empresa tinha 5 vezes mais colaboradores do que no início da década.

Sendo cada vez mais óbvia a mudança estratégica da empresa, com contornos hierárquicos e burocráticos cada vez mais definidos, surge a dúvida: será que a Google como a conhecemos vai sobreviver? Continuará a ser um employer of choice, um íman para atrair e reter o talento mais criativo e inovador? E quais são as consequências de uma mudança de posicionamento e modelo organizacional?

Clarificar o óbvio

O clima organizacional de uma empresa assume-se como o conjunto de características que a torna única perante outra, exprimindo-se através de máximas e hábitos comuns aos seus colaboradores. Com efeito, é a cultura de uma organização que alimenta os valores e o propósito diário de cada um dos seus membros.

Ainda que o posicionamento corporativo esteja em constante formação e aperfeiçoamento, essas mensagens devem ser transmitidas e reforçadas ininterruptamente, tanto para dentro, como para fora.

Para Sónia Nunes, responsável pela People Team da Mercer Portugal, é precisamente na comunicação que reside o maior desafio para as empresas. Na opinião da gestora de recursos humanos, o risco surge quando existe inconsistência entre a mensagem e a vivência dentro da própria organização. Esta lacuna causa, na maioria dos casos, descredibilidade, desconfiança e desconexão.

“Quando uma organização procura comunicar a sua proposta de valor para fora, tem de ser cautelosa com as ‘bandeiras’ que usa, porque é importante que estas ressoem, acima de tudo, internamente”, reitera.  

Ainda que haja uma componente aspiracional nesta comunicação, a ambição deve ser doseada para que nenhuma expectativa seja defraudada. E quando existe uma reorientação do posicionamento da empresa, há que esclarecer internamente o propósito da mudança.

No caso da Google, por exemplo, onde existia uma postura reconhecida pela flexibilidade, transitar para um regime espartano pode dar origem a um motim.

“À partida, a Google atrai espíritos livres e, de repente, com esta mudança, estão asfixiados. Quando uma organização quer fazer uma mudança tem de perceber primeiro se as pessoas estão preparadas para ela. É frequente a liderança fazer mudanças sem envolver as pessoas nesse processo, sem esclarecer o propósito, por achar que é óbvio. Não entender nem estar pronto para acompanhar a mudança de uma empresa, pode romper relações e, no limite, tal como aconteceu na Google, provocar a saída de colaboradores.”

Por outras palavras, Sónia Nunes aconselha: “a primeira regra é clarificar o óbvio, sempre”.

Cabe às organizações comunicar a sua proposta de valor de forma clara e genuína. Este é, efetivamente, um caminho a percorrer pela liderança e pelos colaboradores, em uníssono.

Encontrar o equilíbrio

O ambiente de evolução e transformação que se vive em qualquer organização pode, muitas vezes, desencadear posições extremistas que, no limite, podem comprometer o negócio.

Assim, depois de clarificado o óbvio, o segredo é encontrar o ponto de equilíbrio entre a total liberdade e o controlo absoluto, revela Sónia Nunes.

Não há estruturas organizacionais perfeitas, pelo que haverá sempre um preço a pagar pelas limitações de cada uma. A liberdade de ação – e o empoderamento a ela associado – costumava ser condição sine qua non de um colaborador Google. Mas tal como esse modelo tem um custo, passar para o lado oposto do espetro também tem as suas limitações. Alterar os hábitos e a rotina de um colosso tecnológico como a Google afeta os colaboradores como se de uma mudança de ADN se tratasse. “As pessoas sentem-se castradas”, diz Sónia Nunes. Menos liberdade de expressão resulta, inevitavelmente, numa alteração ao epicentro da criatividade.

“No limite, pode deixar de ser a Google que conhecemos, de ser tão inovadora e tão disruptiva.”

O desafio de equilibrar uma estrutura rígida com a liberdade e a fluidez que a criatividade requer é um dilema que dificilmente será ultrapassado por uma equipa de gestão pouco observadora. “Se a chefia tiver uma personalidade autocrática, provavelmente não será capaz de reconhecer que extremar posições vai acabar por quebrar a organização. Contudo, se houver abertura de mente, é possível que os danos sejam contidos.”

Sobreviver à guerra de talento

Com um clima organizacional em crise, a Google tem em mãos uma tarefa titânica. Em circunstâncias transitórias, como é o caso, Sónia Nunes frisa a importância de adotar uma máxima apelativa: “Quando as nossas bandeiras mudam, temos de as substituir rapidamente por outras que também possam ter poder convocatório.”

Ainda que o desafio da atração e da retenção de talento seja, atualmente, um fenómeno generalizado, na indústria tecnológica a situação agrava-se. Para sobreviver a esta guerra, as empresas, cada vez mais expostas, têm de se preocupar com a sua identidade, posicionamento e reputação. Os potenciais colaboradores querem saber o que uma organização lhes pode oferecer tanto a eles, como indivíduos, como também ao mundo e à comunidade onde se insere. É, portanto, de suma importância que as empresas compreendam a necessidade de uma comunicação reforçada sobre aquilo que são, fazem e podem oferecer.

“A resposta passa pela experiência que conseguimos proporcionar cá dentro e como a comunicamos lá fora. Atendendo ao que o talento quer hoje, vai ser difícil atrair pessoas com uma abordagem convencional. A Google, tal como qualquer empresa, tem de adaptar o seu discurso à bandeira que quer adotar.”

Na prática, o que fazer? Gerir a guerra em diferentes frentes pode rapidamente tornar-se uma tarefa esmagadora. Para Sónia Nunes, há três princípios basilares que qualquer empresa pode seguir.

  • Definir objetivos claros

Antes de tudo, a organização deve definir metas e expetativas razoáveis. Ao definir uma taxa de rotatividade razoável, a organização parte do princípio de que as pessoas querem ter várias experiências ao longo do seu percurso. Considerar essa tendência já é, por si só, um ponto de partida no ajuste de expetativas. Uma empresa não pode esperar reter pessoas muito mais tempo do que “isto”. E o “isto” depende do setor e do tipo de talento que se tenta atrair.
Definir, consoante as variáveis, o que é razoável e lutar por isso – não procurar o inatingível.

  • Conhecer o target

Depois de definidas as metas, há que conhecer muito bem o target. Torna-se imperativo responder à pergunta: qual é o talento que procura e onde o pode encontrar?
Identificar os targets estratégicos. Está claro o tipo de personagem que se quer? Quais são as escolas de onde sai e as empresas onde está?

  • Fit com a cultura

Por fim, para além de se preocupar com as competências técnicas, uma organização deve procurar no seu talento o fit com a cultura. A inteligência emocional de um candidato e o seu alinhamento com o propósito da empresa é, em regra, um fator decisivo. Tal como versa o conhecido mantra corporativo, “as empresas contratam as pessoas pelas suas competências técnicas e demitem-nas pelas comportamentais”.

A receita parece fácil, mas até os maiores e melhores falham. À tríade do talento certo, convém não esquecer uma forte, transparente e envolvente comunicação interna. Porque, como bem lembra Peter Drucker, “60% de todos os problemas de gestão são o resultado de uma má comunicação.”

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